Cuando uno trata de definir una empresa familiar, uno de los primeros factores que se nos viene a la mente es el bajo nivel de facturación que tienen respecto a empresas multinacionales. Tal categorización no las define de manera adecuada. He tenido la oportunidad de desarrollarme en una empresa de servicios típicamente familiar con un nivel de facturación anual del orden de los 400 millones de dólares y con adecuados márgenes de ganancias.
Otro factor que consideramos es la cantidad de colaboradores. Podríamos inferir a priori que el Head Count es reducido y poco profesional. La realidad me ha demostrado que existen en el mercado argentino empresas familiares con una gran cantidad de colaboradores y con un nivel de excelencia profesional alineado a los más exigentes estándares aplicados en corporaciones internacionales. Asociamos también a este tipo de empresas con el bajo nivel de tecnología utilizado y con productos y servicios de inadecuados niveles de calidad. Este es otro factor que nos lleva a diagnósticos erróneos. Estos factores son por demás relevantes en la vida de una organización: Calidad de los recursos humanos – Calidad de los productos – Facturación rentable. Son atributos que se gestan, desarrollan, y expanden en empresas eficientes, ya sean familiares o no.
Existe en el mercado una cierta inclinación a generalizar a las organizaciones familiares como ineficientes, deficitarias y con limitada vida útil empresarial; muchas veces por desconocimiento y otras porque no se ha hecho foco en el análisis de este tipo de entornos organizativos. Las organizaciones modernas se han esmerado en los últimos años en ser muy prolijas en la definición de conceptos como misión, visión, valores, y RSE, todos ellos consolidados bajo un marco global, que es que las organizaciones por sus negocios deben obtener lucro. Esto es aplicable para todo tipo de empresas, con la salvedad de que las de tipo familiar, para permanecer en el futuro, deben preservar la salud familiar corporativa, objetivo sumamente complejo de alcanzar y mantener en el futuro. Es sumamente relevante, que los integrantes de la familia coincidan y materialicen una posición compartida en estos conceptos para que la organización se alinee a estas referencias y así minimizar la dispersión conceptual que enturbia la gestión.
Las empresas familiares se distinguen únicamente porque la familia es propietaria de la misma y ocupa diversas funciones directivas y ejecutivas. Una empresa familiar necesita diseñar marcos formales de referencia para que la gestión sea clara y dinámica. Por eso, una vez consensuados los macro conceptos enunciados, la familia debe elegir su líder y los roles de cada integrante. El líder debe definir reuniones de Directorio periódicas, en donde se analice principalmente la estrategia de la organización, focalizando su accionar en sus competencias centrales y delegando o tercerizando lo periférico. Suele resultar complejo delinear los límites entre el pensamiento del miembro de la familia, el del accionista y el del gerente ejecutivo, todo en una sola persona. Por eso es fundamental la madurez emocional del líder, para dirigir a los integrantes de la familia, para que puedan distinguir las características de cada rol y de esta manera, optimizar la gestión de la organización.
Los marcos de referencia descriptos van a actuar como diques de contención para que las líneas divisorias se mantengan plenas y fomenten la eficiencia de la organización. Es muy común visualizar en empresas familiares, que en determinadas ocasiones, uno de los integrantes de la familia acepta situaciones de ineficiencia funcional para preservar la armonía familiar. El liderazgo se debe manifestar en los hechos que realice como conductor de la organización. El líder debe ser un excelente comunicador, claro, contundente, conciso, contenedor y con un evidente liderazgo emocional y técnico del negocio sobre el resto de los miembros de la familia. Debe ser un facilitador, para que el resto de los integrantes que actúan como gerentes y/o accionistas se encuentren gratificados de pertenecer, generando una sinergia entre los intereses individuales y los de la organización.
En comentarios futuros, iremos de lo general a lo particular, en este apasionante mundo de las empresas familiares, desarrollando conceptos y narrando experiencias concretas de las distintas áreas que componen estas organizaciones.
