Desde las posiciones de Dirección o puestos de liderazgo es necesario intentar generar visión compartida de manera sostenida en el tiempo a cerca de la Mejora Continua como hecho cultural. De ahí la importancia de un pensamiento estratégico con tácticas de ejecución concretas para actuar en consecuencia y para que ello suceda es necesaria una visión estratégica de la calidad articulando todos los sectores y que se vea comunicada en todos los rincones de la organización en por ejemplo las “Máximas de Oro” de la organización en los “10 Mandamientos” de la organización

Con el foco en la Calidad desde la visión estratégica se alcanza uno de los  elementos necesarios, el otro es la Ejecución y sus Prácticas y es acá donde quisiera remarcar dos enfoques que a mi entender son la clave para que el proceso de Mejora Continua se dé en el nivel que se tiene que dar:

1. Como logramos transformar información dentro de la organizaciones en “DATOS” concretos que nos permitan llegar a un grado de “POR QUE” donde implícitamente ayude a La Acción misma y eso es tener poder de Ejecución con criterio.-

1. La administración y gestión de los HECHOS, el Management by Fact es una fuente inagotable de riqueza. Es lo que veo y transmito como oportunidad de producir capacidades regenerativas aprovechando los hechos concretos que nos pasan a diario y en cada rincón de las organizaciones. Por lo que este enfoque bien gestionado es de ayuda inmensurable y es una de las fuentes para desarrollar y hacer fluir el conocimiento dentro de la organización.

Resumen Táctico: Visión compartida – Mejora Continua como cultura – “Máximas de Oro” – “10 Mandamientos” – Comunicación – Calidad – Ejecución – Prácticas – Datos y Hechos – Fluir el conocimiento.-

Carlos Cagna Vallino Socio Miembro AVPS.

“El Push de La Agenda Paralela genera que el Management Proactivo sea parte del sentido común” 

Con Management Proactivo, lo que buscamos es como desde la práctica misma podemos fortalecer la Disciplina de la Ejecución. Management Proactivo; significa acción de anticipación, adelantarse a los acontecimientos. La actitud proactiva tiene que ser un hábito, con foco en los ejes de la planificación y la prevención.

En AVPS hemos desarrollado herramientas que ayudan a desarrollar una gestión proactiva como parte del sentido común. Alguna de ellas las podemos integrar al Planeamiento Anual a la Revisión por la Dirección o simplemente como método de trabajo que le aporte a la organización una Visión Management.-

La pro actividad definitivamente está alineada con la capacidad que da la iniciativa y que puede ser desarrollada trabajándola. Este punto tiene que ver en general con la capacidad de liderar proyectos que tenemos cada uno de nosotros y que para el eje de la planificación se logran muy buenos resultados aplicando lo que llamamos “La Agenda Paralela”.

Partiendo del concepto que un gas tiende a ocupar el volumen del recipiente que lo contiene y simulando las tareas y actividades como un gas y el recipiente que lo contiene el periodo de tiempo laboral, ya sea semanal, mensual o anual es común que se produzca, mas allá de los roles y las personas, lo que llamamos Efecto Boyle:

 Robert Boyle, fue un científico que investigó los efectos que ocurren al cambiar la presión de un gas sobre su volumen a temperatura constante. Sus investigaciones lo llevaron a la siguiente conclusión: “A temperatura constante, el volumen de una muestra dada de gas es inversamente proporcional a su presión”

La Agenda Paralela es una herramienta que entre otras virtudes tiende a realizar el efecto de la presión que genera el émbolo en la experiencia de Boyle evitando así que menos tareas o actividades ocupen todo un periodo o dejando espacios para desarrollar otras y que, más aún, seguramente esas otras tienen que ver con mejorar aprendizajes, con proyectos importantes, con aprovechar oportunidades de mejora y que por la rutina con efecto Boyle nos perdemos y en definitiva perjudica el crecimiento como individuo o equipo y muchas veces hasta la misma organización pierden competitividad.

Nosotros promovemos gestionar dos agenda una situacional la de la rutina la que surge de las reuniones y asignación de tareas del día a día y una paralela donde se reflejen las ideas de acciones a una visión de más largo tiempo y espacio, que no es posible visualizar en la agenda de la rutina que termina influenciada por el efecto Boyle  afectando la pérdida de visión.

Por eso que el complemento de la Agenda Paralela es lo que ayuda a que la rutina no nos deje perder de vista el bosque de lo creativo e innovador ayudando al círculo virtuoso y por ende a elevar el desempeño. Donde el sentido común debe permitir la ejecución del arbolito de la rutina sin ser causal de miopía del boque virtuoso y sostenible de lo proactivo.-

Este concepto de trabajo es totalmente virtuoso y desde AVPS lo sugerimos usar también como complemento del plan de sucesión y con el pool de talentos, que tiene que tener cualquier organización. Porque esto nos permite ir viendo cómo se va induciendo al desarrollo de mandos medios al ir manejando otras complejidades en paralelo de manera tal de ir preparándolos para ocupar puestos de mayor responsabilidad.

Carlos Cagna Vallino VPS

http://avpsonline.com/blog/la-capacidad-de-anticipacion-y-la-escala-de-la-ansiedad/

http://avpsonline.com/blog/the-proactive-management-que-es-el-management-proactivo/

Las situaciones de arraigo al pasado creyendo en cosas que antes se hacían mejor, alejan a las personas de la oportunidad del aprendizaje permanente y del aprender haciendo. La experiencia nos ha demostrado que termina afectando al sentido común corriendo el riesgo que esto se haga “endémico” afectando colectivamente a la mayoría de la comunidad involucrada.-

Enfoques o latiguillos como “Las Reglas del Buen Arte” en actividades laborales, puede conducir a una situación de arraigo del pasado que afectan la amplitud y profundidad de los procesos de pensamiento y una reducción progresiva de la flexibilidad mental que termina afectando el desarrollo colectivo si no se la complementa. Esto se conoce como artritis mental o mentalpausia del mismo modo en que la falta de ejercicio y movimiento conduce a la rigidez de nuestras articulaciones.

La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones e invitarnos a crecer, siguiendo la pendiente de la evolución natural (ver nuestro Modelo de la Evolución http://www.slideshare.net/ccagna/modelo-de-la-evolucin) pudiendo de esta manera ayudar a mejorar individual y colectivamente.

No creemos en La pérdida del sentido común, sino más bien en la falta de adecuación del mismo a los tiempos y situaciones actuales, según el modelo de evolución. Esto conduce irremediablemente a un obstáculo para afrontar competitivamente desafíos y procesos acordes al nuevo tiempo, peor aún en ámbitos donde se requiere de la mejora continua para acompañar la pendiente de la evolución de “Un Negocio”.

Tomando el modelo de la evolución nosotros creemos que en la pendiente de evolución debería haber una suerte de adecuación del sentido común, de manera tal de evitar el arraigo que genera aferrarse a las reglas del buen arte produciendo desviaciones o mala interpretación del sentido común.

Por lo que si bien desde AVPS valoramos la experiencia (es nuestra fortaleza), queremos decir que las reglas del buen arte en los ámbitos laborales puede ser un escudo que termine afectando el sentido común y por ende procesos de aprendizaje, de mejora continua, de transferencia del conocimiento. La complementación tiene que venir desde el “Management” buscando el ciclo sin fin de enseñar y aprender que se retroalimentan permitiendo crecer las capacidades para comprender los nuevos tiempos.

Es necesario para ello generar nuevas ideas, ámbitos de participación, ingeniería creatividad, capacitación, sopesar las evidencias que dan los hechos y datos, valorar los blancos y negros tratando de minimizar los grises para ayudar a que el sentido común retome la senda y acompañe la evolución permitiendo la adecuación a los tiempos actuales y así mejorar la competitividad del “Negocio”.

C.C.V. (Socio Miembro de AVPS)

Terminado el Dakar y si me permiten la analogía quisiera reflotar el post de mayo’11 y profundizar lo compartido en aquel momento. El Modelo de Organización UGO, que más allá del caso testigo, es un modelo que aplica en cualquier organización que necesite un vehículo para recorrer un sendero virtuoso hacia un mejor desempeño, es similar al sendero del Dakar donde no cualquier vehículo lo puede afrontar, y salvando las diferencias el sendero para elevar el desempeño de las organizaciones es similar y es ahí donde aparece el Modelo (UGO) como un vehículo probado para conducirnos hacia ese destino.

Usted dirá y el piloto? y claramente es una muy buena pregunta por que por mas buen vehículo que se tenga es necesario conducirlo y para eso están los pilotos adecuados y su equipo que lo sustenta. Donde una vez mas aparece la importancia del todo tiene que ver con todo siempre y cuando se hagan correctamente las cosas correctas para que el Management tenga sentido y este Modelo muy practico actúa de facilitador, por eso que desde AVPS lo recomendamos.-

            La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas, nuevos puntos de vistas, opiniones, situaciones y creencias que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones conocidos e invitarnos a crecer.

Las personas que no paran de crecer y aprender a lo largo de la vida tienden a contemplar a la ambigüedad y la complejidad como desafíos estimulantes a sus habilidades de adaptación, más que una amenaza. Sin embargo las personas con el proceso de mentalpausia tienden a reaccionar a la ambigüedad y la complejidad con desasosiego e intolerancia.

Por lo que una manera de Desarrollar la Flexibilidad Mental es verse a uno mismo como una obra en construcción desde la necesidad de profundizar el aprendizaje permanente, con una mentalidad que enseñar y aprender se retroalimentan, como un ciclo sin fin como una suerte de circulo virtuoso.

Por lo que la mejor manera que visualizamos para el desarrollo de la apertura mental es poder estar preparados a aprender nuevas cosas aunque varias de ellas vayan en contra de años de experiencia. Por lo que de AVPS creemos que es clave desde las Organizaciones y desde el Management Aplicado promover La Filosofía de Aprender Haciendo dejando los sentimientos de lado mientras aprendemos nuevas teorías, nuevas creencias, nuevos métodos, convirtiéndonos en una organización del aprendizaje.

De manera tal que entornos de trabajo donde se induzca esta filosofía produce innumerables beneficios intangibles que pueden exceder ganancias financieras como la de cambios de actitudes y entusiasmo en modificar procesos, en estar mejor informado, en ganar confianza, en aprender nuevas habilidades para mejorar sus procesos. Creatividad, colaboración, comunicación, dedicación son infinitamente más poderosas que cualquier otra cosa para alcanzar un nivel mas alto tanto en el desempeño de la gente como de la técnica.-

C.V. Socio Miembro AVPS.-

El Desarrollo Sostenible es todo desarrollo que permite satisfacer las necesidades de las generaciones actuales, sin comprometer a las generaciones futuras. Hoy vemos que si ese concepto se hubiera aplicado desde gran parte del siglo XX nuestra realidad sería otra, por lo que creemos que una manera de recuperar el tiempo perdido será factible si reenfocamos, la visión en las decisiones del día a día desde una perspectiva diferente.-

Desde AVPS lo que creemos que una manera de modificar esta perspectiva es reorientando los esfuerzos desde el Management profundizando el criterio de Responsabilidad en los hechos y en las decisiones, apostando a la vuelta de tuerca adicional que induce el concepto de la Respon-Dabilidad.

Creemos que en la práctica el criterio convencional no alcanza, definitivamente no es suficiente para poder generar marcos superadores de esta realidad que permita dentro de las organizaciones generar el Desarrollo Sostenible desde la “diaria”, desde las decisiones del “minuto a minuto”.

  Un camino recomendado es que todo lo que hagamos en materia de R.S.E., se transformará en Fortaleza y en Oportunidad de inducir realidades superadoras dentro del negocio. Por lo que sugerimos que en cualquier análisis de Horizontes, FODA y generación de Mapas Estratégicos se orienten planes de acción en esta materia pensando en alcanzar el Desarrollo Sostenible como meta de largo plazo.-

Claramente es un inductor natural que confiere una mayor Competitividad por que mejora la Imagen Corporativa, la Reputación de las organizaciones, y pone a todos los involucrados en un entorno de círculo virtuoso muy propicio para acompañar la evolución de los clientes en cualquier mercado o contexto como base fundamental de cualquier desarrollo. Por eso que la Organización Internacional de Normalización (ISO) advirtió la importancia y ya es una realidad la Norma ISO 26.000, que nos proporciona una guía práctica con las directrices del estándar de la R.S.E. y empieza a ser común manejar indicadores asociados a esta materia en la evaluación de empresas.

De manera tal que continuamos desde AVPS recomendando incluir estos temas, si es que no lo hicieron aún, en cualquier análisis de Horizonte desde el 2012. Ver post de diciembre del 2009 cuando empezamos a tratar la importancia a cerca de poner el tema en el radar de cualquier organización o empresa: http://avpsonline.com/blog/responsabilidad-social/

Ver concepto complementarios teoría del Semicírculo http://avpsonline.com/blog/concepto-de-respon-dabilidad-2/

http://avpsonline.com/blog/como-lograr-cultura-de-alto-desempeno-teoria-del-semicirculo/

Los más de 250 industriales que se hicieron presentes y funcionarios provinciales, en un ambiente caracterizado por el buen nivel de los expositores y el contenido profundo de las deliberaciones, sirvió para  remarcar una vez más la necesidad de fortalecer el perfil industrialista del modelo en vigencia, sin descuidar las amenazas y los desafíos por afrontar, en especial por la situación de crisis de ciertos países. De todo lo bueno que escuchamos quisiera reflejar un par de comentarios que tienen que ver, con no olvidar que nos paso en algún momento y que por algo ocurrieron ciertas cosas que no deberían repetirse. Uno tiene que ver con información a cerca de la situación industrial y nivel de actividad en la Provincia de Santa Fe; del economista Gabriel Frontons y otro una reflexión de los años’90 del presidente de la UIA José I. De Mendiguren que salvando la distancia me toco vivir como empleado de una industria que paso por lo mismo:

1.      Del 1º rescato los datos que desconocía a cerca que los 20 años anteriores al 2003, la Provincia de Santa Fe, tuvo crecimiento “ 0 ” (cero), ósea punta a punta esos 20 años desde 1983 no se creció nada, con una caída mas brusca desde 1997 y una fuerte recuperación desde el 2004 al 2008 que permitió doblegar aquellos indicadores de aquel momento. El 2004 se logra igual el año 1997, posteriormente hubo 24 trimestres de seguido crecimiento, alcanzando el % mas alto de 259  % en la industria metalúrgica y la máxima cantidad de asalariados en el 2008 de 134.000 empleados y la máxima exportación desde Santa Fe de 13.000.000 U$S/Año.

2.      De los comentarios de De Mendiguren quiero rescatar las respuestas que obtenían los industriales en esos mismos momentos (que Santa Fe y el país no crecían), desde las cartera de economía y de la producción cuando planteaban el ingreso al país de productos importados a precios irrisorios (zapatilla a 0,90 U$S) y les decían que las causas  estaban por que eran ineficientes y/o por que tenían que invertir para poder competir, mientras veían cerrarse empresas y aumentar el desempleo.

Por experiencia propia como empleado de una productora de aceros especiales del país, proveedora de materia prima básica de PYMES, que término siendo inviable en los año’90, recuerdo a los fabricantes de bicipartes quejarse por las bicicletas terminadas que entraban a 4 U$S c/u, a las empresa que usaban acero inoxidable como los de productos quirúrgicos desaparecian, los fabricantes de bulonería como se iban caníbalizando unos a otros y así infinidades de casos de industrias de la cadena de valor de los productos siderúrgicos especiales y tantas otras que sufrieron la desindustrialización de aquel momento.-

CCV y Equipo AVPS.

 Mi visión respecto al aprendizaje a través del cristal del Toyota Way es que APRENDER implica algo dinámico que nunca finaliza. Lo aprendido hasta hoy es lo mejor que conocemos, pero es altísimamente probable que no hayamos llegado al límite. De hecho, en todas las disciplinas de la vida, no solo en el trabajo, estamos permanentemente desafiando límites. Lo hacemos como seres humanos desde que nacemos. El Toyota Way tiene una forma que a mi me gusta expresarla por medio de sus pilares básicos. Ellos son:

1. MEJORA CONTINUA

1. Desafío

2. Kaizen

2. Genchi gembutsu

1. RESPETO POR LA GENTE

2. Respeto

3. Trabajo en equipo

Repasemos cada uno de esos pilares:

1.       DESAFÍO:

La relación con el aprendizaje es buscar, mas allá de lo conocido, desafiar límites. Y ello no se logra sin CORAJE y CREATIVIDAD, dos virtudes clave.

CORAJE es una palabra que está relacionada con el CORAZÓN, tener la virtud de ser fuerte y sanguíneo, pero a la vez flexible. Fortaleza y temple necesarios para no ser doblegados por el desafío y flexibilidad para estar abiertos a aprender. Esto modela una actitud hacia el trabajo caracterizada por el ESFUERZO, la VOLUNTAD de APRENDER, VALORAR NUESTRO APORTE (respeto y confianza en uno mismo) y ser RESPONSABLES POR NUESTRA CONDUCTA.

El CORAJE nos invita a luchar por nuestro destino, asumiendo un rol protagónico en su búsqueda sin esperar a que el destino venga a nosotros.

El CORAJE y la CREATIVIDAD necesarios para mejorar nuestras habilidades y así dar valor agregado a nuestro trabajo.

La FLEXIBILIDAD para saber leer los tiempos adaptándonos a la realidad cambiante, que no son más que oportunidades de aprendizaje. Está en nosotros ser protagonistas y aprovechar esas oportunidades.

2.       KAIZEN:

Búsqueda continúa de mejorar y aprender. Hay 3 palabras clave que se relacionan con este 2° pilar : MENTALIDAD, ERRORES y ESTANDARIZACIÓN.

 MENTALIDAD puesta en:

a.       El ESFUERZO diario perseverando en la mejora continúa. La mejora continua es un ejercicio diario, requiere de mucha persistencia. Los deportistas de alto rendimiento entrenan muchas horas para lograr objetivos extraordinarios. Esos objetivos no se logran de un salto, sino más bien son el resultado de pequeños logros acumulados.

b.       Buscar la excelencia en nuestro accionar focalizando en el PROCESO, y no en el RESULTADO. La vertiginosidad de estos tiempos y la desesperación por obtener resultados inmediatos, muchas veces nos orientan a trabajar mirando solo el RESULTADO, olvidando que si el proceso es virtuoso, el RESULTADO tarde o temprano lo será también. Volviendo a la analogía deportiva, un equipo que se focaliza en el PROCESO, buscando lograr un juego perfecto, logrará excelentes RESULTADOS en consecuencia.

c.        Apertura al APRENDIZAJE permanente, eliminando barreras y tabúes como “esto ya lo hicimos…” o “no va a funcionar…”. Es necesario cuestionar las limitaciones históricas impuestas. No hay futuro posible sin desafiar el status quo.

Tomar los ERRORES como oportunidades de aprendizaje. Lo importante no es determinar QUIÉN fue el responsable del problema, sino determinar QUÉ pasó y utilizar el comportamiento o decisión equivocada como una ocasión para evitar la recurrencia.

ESTANDARIZACIÓN: no es posible determinar cuánto hemos aprendido o mejorado si no partimos de una base firme. Esa plataforma es el STD previo. Si no hay STD ¿sobre que mejoraremos? ¿cómo medir cuánto hemos mejorado? ¿cómo determinaremos si hemos mejorado o solamente hemos recuperado el nivel normal previo?

2.       GENCHI GEMBUTSU:

Para APRENDER  es necesario confirmar HECHOS. Es esencial poder distinguir HECHOS de OPINIONES. Para ello es fundamental el Genchi Gembutsu y el elemento esencial es la COMPRENSION & ANÁLISIS.

Para una Comprensión y análisis adecuados la invitación es a:

a.       ESCUCHAR sin prejuicios. La opinión o construcción de los hechos observados por cada persona pueden (y de hecho casi siempre los son) ser distintos. Es necesario atender con interés genuino y PREGUNTAR mucho y atinadamente para obtener información que puede resultar muy valiosa. Aprendemos por medio de la experiencia del otro.

b.       OBSERVAR los HECHOS. Lo concreto, lo tangible a nuestra vista. “No me lo contaron, lo vi por mi mismo y me formé una opinión en función de mi observación.”

c.        COMPARTIR la información. El intercambio potencia el aprendizaje mutuo. La realidad respecto a las cosas NUNCA es tal cual yo la vi., esa es MI realidad. Lo más probable es que sea una mezcla de todas las observaciones.

3.       RESPETO:

El APRENDIZAJE es potenciado por un ambiente de RESPETO en el que cada uno asume sus RESPONSABILIDADES y tenemos comportamientos que alientan la confianza mutua. Ello se logra por medio de una comunicación SINCERA. Las claves de esta última son:

.a       Comunicación efectiva escuchando e indagando con INTERES.

.b       Honestidad

.c        Aceptación de la opinión diferente, contribuyendo al aprendizaje mutuo.

.d       Coherencia entre mensaje y acción, es una muestra de responsabilidad y generará mayor credibilidad y confianza.

.e        Motivación: brindar aliento ante los logros, y destacar esfuerzo, distinguir todo aquel comportamiento que supere el std esperado.

4.       TRABAJO EN EQUIPO:

Aquí es clave RESPETAR al individuo, estimular su crecimiento personal y profesional brindándole oportunidades de desarrollo, y en consecuencia maximizar su desempeño individual y del equipo. Estas acciones en su conjunto fomentan el aprendizaje. Es necesario aprender a trabajar en equipo y es necesario aprender a liderar un equipo.

El LIDER ejerce su rol capacitando y desarrollando a su colaborador. Lo desarrolla por medio de la DELEGACION de responsabilidad. Quien recibe esa delegación de responsabilidad  SIENTE su importancia dentro de la organización, encuentra SENTIDO a su existencia dentro de ella y a su trabajo. En Toyota por ejemplo, los Team Members tienen delegada la función de detener la línea de producción ante la observación de una anormalidad (JIDOKA). Para ello deben haber sido capacitados previamente.

Para MAXIMIZAR el desempeño individual y especialmente el del equipo, es necesario COORDINAR ACCIONES  y cumplir los COMPROMISOS asumidos. El cumplimiento (o no) de una promesa que hice TIENE IMPACTO en el trabajo de otros. Por ello, independientemente del excelente desempeño individual, lo más importante es el desempeño del equipo. El resultado del trabajo en equipo es mayor que el de la suma de sus miembros por separado. Es responsabilidad del LIDER la coordinación de acciones.

Finalmente, el rol del LIDER es lograr que su equipo sea un grupo APASIONADO. Para ello es esencial BRINDAR ALIENTO.

En síntesis, opino que una organización en la que existen estos 5 pilares, es una organización con clara vocación de aprendizaje, una organización con muchas oportunidades de crecer.

Ing Ezequiel Migali especialista en Lean con entrenamiento en Japón, y coach gerencial certificado.