Las situaciones de arraigo al pasado creyendo en cosas que antes se hacían mejor, alejan a las personas de la oportunidad del aprendizaje permanente y del aprender haciendo. La experiencia nos ha demostrado que termina afectando al sentido común corriendo el riesgo que esto se haga “endémico” afectando colectivamente a la mayoría de la comunidad involucrada.-

Enfoques o latiguillos como “Las Reglas del Buen Arte” en actividades laborales, puede conducir a una situación de arraigo del pasado que afectan la amplitud y profundidad de los procesos de pensamiento y una reducción progresiva de la flexibilidad mental que termina afectando el desarrollo colectivo si no se la complementa. Esto se conoce como artritis mental o mentalpausia del mismo modo en que la falta de ejercicio y movimiento conduce a la rigidez de nuestras articulaciones.

La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones e invitarnos a crecer, siguiendo la pendiente de la evolución natural (ver nuestro Modelo de la Evolución http://www.slideshare.net/ccagna/modelo-de-la-evolucin) pudiendo de esta manera ayudar a mejorar individual y colectivamente.

No creemos en La pérdida del sentido común, sino más bien en la falta de adecuación del mismo a los tiempos y situaciones actuales, según el modelo de evolución. Esto conduce irremediablemente a un obstáculo para afrontar competitivamente desafíos y procesos acordes al nuevo tiempo, peor aún en ámbitos donde se requiere de la mejora continua para acompañar la pendiente de la evolución de “Un Negocio”.

Tomando el modelo de la evolución nosotros creemos que en la pendiente de evolución debería haber una suerte de adecuación del sentido común, de manera tal de evitar el arraigo que genera aferrarse a las reglas del buen arte produciendo desviaciones o mala interpretación del sentido común.

Por lo que si bien desde AVPS valoramos la experiencia (es nuestra fortaleza), queremos decir que las reglas del buen arte en los ámbitos laborales puede ser un escudo que termine afectando el sentido común y por ende procesos de aprendizaje, de mejora continua, de transferencia del conocimiento. La complementación tiene que venir desde el “Management” buscando el ciclo sin fin de enseñar y aprender que se retroalimentan permitiendo crecer las capacidades para comprender los nuevos tiempos.

Es necesario para ello generar nuevas ideas, ámbitos de participación, ingeniería creatividad, capacitación, sopesar las evidencias que dan los hechos y datos, valorar los blancos y negros tratando de minimizar los grises para ayudar a que el sentido común retome la senda y acompañe la evolución permitiendo la adecuación a los tiempos actuales y así mejorar la competitividad del “Negocio”.

C.C.V. (Socio Miembro de AVPS)

Terminado el Dakar y si me permiten la analogía quisiera reflotar el post de mayo’11 y profundizar lo compartido en aquel momento. El Modelo de Organización UGO, que más allá del caso testigo, es un modelo que aplica en cualquier organización que necesite un vehículo para recorrer un sendero virtuoso hacia un mejor desempeño, es similar al sendero del Dakar donde no cualquier vehículo lo puede afrontar, y salvando las diferencias el sendero para elevar el desempeño de las organizaciones es similar y es ahí donde aparece el Modelo (UGO) como un vehículo probado para conducirnos hacia ese destino.

Usted dirá y el piloto? y claramente es una muy buena pregunta por que por mas buen vehículo que se tenga es necesario conducirlo y para eso están los pilotos adecuados y su equipo que lo sustenta. Donde una vez mas aparece la importancia del todo tiene que ver con todo siempre y cuando se hagan correctamente las cosas correctas para que el Management tenga sentido y este Modelo muy practico actúa de facilitador, por eso que desde AVPS lo recomendamos.-

            La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas, nuevos puntos de vistas, opiniones, situaciones y creencias que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones conocidos e invitarnos a crecer.

Las personas que no paran de crecer y aprender a lo largo de la vida tienden a contemplar a la ambigüedad y la complejidad como desafíos estimulantes a sus habilidades de adaptación, más que una amenaza. Sin embargo las personas con el proceso de mentalpausia tienden a reaccionar a la ambigüedad y la complejidad con desasosiego e intolerancia.

Por lo que una manera de Desarrollar la Flexibilidad Mental es verse a uno mismo como una obra en construcción desde la necesidad de profundizar el aprendizaje permanente, con una mentalidad que enseñar y aprender se retroalimentan, como un ciclo sin fin como una suerte de circulo virtuoso.

Por lo que la mejor manera que visualizamos para el desarrollo de la apertura mental es poder estar preparados a aprender nuevas cosas aunque varias de ellas vayan en contra de años de experiencia. Por lo que de AVPS creemos que es clave desde las Organizaciones y desde el Management Aplicado promover La Filosofía de Aprender Haciendo dejando los sentimientos de lado mientras aprendemos nuevas teorías, nuevas creencias, nuevos métodos, convirtiéndonos en una organización del aprendizaje.

De manera tal que entornos de trabajo donde se induzca esta filosofía produce innumerables beneficios intangibles que pueden exceder ganancias financieras como la de cambios de actitudes y entusiasmo en modificar procesos, en estar mejor informado, en ganar confianza, en aprender nuevas habilidades para mejorar sus procesos. Creatividad, colaboración, comunicación, dedicación son infinitamente más poderosas que cualquier otra cosa para alcanzar un nivel mas alto tanto en el desempeño de la gente como de la técnica.-

C.V. Socio Miembro AVPS.-

El Desarrollo Sostenible es todo desarrollo que permite satisfacer las necesidades de las generaciones actuales, sin comprometer a las generaciones futuras. Hoy vemos que si ese concepto se hubiera aplicado desde gran parte del siglo XX nuestra realidad sería otra, por lo que creemos que una manera de recuperar el tiempo perdido será factible si reenfocamos, la visión en las decisiones del día a día desde una perspectiva diferente.-

Desde AVPS lo que creemos que una manera de modificar esta perspectiva es reorientando los esfuerzos desde el Management profundizando el criterio de Responsabilidad en los hechos y en las decisiones, apostando a la vuelta de tuerca adicional que induce el concepto de la Respon-Dabilidad.

Creemos que en la práctica el criterio convencional no alcanza, definitivamente no es suficiente para poder generar marcos superadores de esta realidad que permita dentro de las organizaciones generar el Desarrollo Sostenible desde la “diaria”, desde las decisiones del “minuto a minuto”.

  Un camino recomendado es que todo lo que hagamos en materia de R.S.E., se transformará en Fortaleza y en Oportunidad de inducir realidades superadoras dentro del negocio. Por lo que sugerimos que en cualquier análisis de Horizontes, FODA y generación de Mapas Estratégicos se orienten planes de acción en esta materia pensando en alcanzar el Desarrollo Sostenible como meta de largo plazo.-

Claramente es un inductor natural que confiere una mayor Competitividad por que mejora la Imagen Corporativa, la Reputación de las organizaciones, y pone a todos los involucrados en un entorno de círculo virtuoso muy propicio para acompañar la evolución de los clientes en cualquier mercado o contexto como base fundamental de cualquier desarrollo. Por eso que la Organización Internacional de Normalización (ISO) advirtió la importancia y ya es una realidad la Norma ISO 26.000, que nos proporciona una guía práctica con las directrices del estándar de la R.S.E. y empieza a ser común manejar indicadores asociados a esta materia en la evaluación de empresas.

De manera tal que continuamos desde AVPS recomendando incluir estos temas, si es que no lo hicieron aún, en cualquier análisis de Horizonte desde el 2012. Ver post de diciembre del 2009 cuando empezamos a tratar la importancia a cerca de poner el tema en el radar de cualquier organización o empresa: http://avpsonline.com/blog/responsabilidad-social/

Ver concepto complementarios teoría del Semicírculo http://avpsonline.com/blog/concepto-de-respon-dabilidad-2/

http://avpsonline.com/blog/como-lograr-cultura-de-alto-desempeno-teoria-del-semicirculo/

Los más de 250 industriales que se hicieron presentes y funcionarios provinciales, en un ambiente caracterizado por el buen nivel de los expositores y el contenido profundo de las deliberaciones, sirvió para  remarcar una vez más la necesidad de fortalecer el perfil industrialista del modelo en vigencia, sin descuidar las amenazas y los desafíos por afrontar, en especial por la situación de crisis de ciertos países. De todo lo bueno que escuchamos quisiera reflejar un par de comentarios que tienen que ver, con no olvidar que nos paso en algún momento y que por algo ocurrieron ciertas cosas que no deberían repetirse. Uno tiene que ver con información a cerca de la situación industrial y nivel de actividad en la Provincia de Santa Fe; del economista Gabriel Frontons y otro una reflexión de los años’90 del presidente de la UIA José I. De Mendiguren que salvando la distancia me toco vivir como empleado de una industria que paso por lo mismo:

1.      Del 1º rescato los datos que desconocía a cerca que los 20 años anteriores al 2003, la Provincia de Santa Fe, tuvo crecimiento “ 0 ” (cero), ósea punta a punta esos 20 años desde 1983 no se creció nada, con una caída mas brusca desde 1997 y una fuerte recuperación desde el 2004 al 2008 que permitió doblegar aquellos indicadores de aquel momento. El 2004 se logra igual el año 1997, posteriormente hubo 24 trimestres de seguido crecimiento, alcanzando el % mas alto de 259  % en la industria metalúrgica y la máxima cantidad de asalariados en el 2008 de 134.000 empleados y la máxima exportación desde Santa Fe de 13.000.000 U$S/Año.

2.      De los comentarios de De Mendiguren quiero rescatar las respuestas que obtenían los industriales en esos mismos momentos (que Santa Fe y el país no crecían), desde las cartera de economía y de la producción cuando planteaban el ingreso al país de productos importados a precios irrisorios (zapatilla a 0,90 U$S) y les decían que las causas  estaban por que eran ineficientes y/o por que tenían que invertir para poder competir, mientras veían cerrarse empresas y aumentar el desempleo.

Por experiencia propia como empleado de una productora de aceros especiales del país, proveedora de materia prima básica de PYMES, que término siendo inviable en los año’90, recuerdo a los fabricantes de bicipartes quejarse por las bicicletas terminadas que entraban a 4 U$S c/u, a las empresa que usaban acero inoxidable como los de productos quirúrgicos desaparecian, los fabricantes de bulonería como se iban caníbalizando unos a otros y así infinidades de casos de industrias de la cadena de valor de los productos siderúrgicos especiales y tantas otras que sufrieron la desindustrialización de aquel momento.-

CCV y Equipo AVPS.

 Mi visión respecto al aprendizaje a través del cristal del Toyota Way es que APRENDER implica algo dinámico que nunca finaliza. Lo aprendido hasta hoy es lo mejor que conocemos, pero es altísimamente probable que no hayamos llegado al límite. De hecho, en todas las disciplinas de la vida, no solo en el trabajo, estamos permanentemente desafiando límites. Lo hacemos como seres humanos desde que nacemos. El Toyota Way tiene una forma que a mi me gusta expresarla por medio de sus pilares básicos. Ellos son:

1. MEJORA CONTINUA

1. Desafío

2. Kaizen

2. Genchi gembutsu

1. RESPETO POR LA GENTE

2. Respeto

3. Trabajo en equipo

Repasemos cada uno de esos pilares:

1.       DESAFÍO:

La relación con el aprendizaje es buscar, mas allá de lo conocido, desafiar límites. Y ello no se logra sin CORAJE y CREATIVIDAD, dos virtudes clave.

CORAJE es una palabra que está relacionada con el CORAZÓN, tener la virtud de ser fuerte y sanguíneo, pero a la vez flexible. Fortaleza y temple necesarios para no ser doblegados por el desafío y flexibilidad para estar abiertos a aprender. Esto modela una actitud hacia el trabajo caracterizada por el ESFUERZO, la VOLUNTAD de APRENDER, VALORAR NUESTRO APORTE (respeto y confianza en uno mismo) y ser RESPONSABLES POR NUESTRA CONDUCTA.

El CORAJE nos invita a luchar por nuestro destino, asumiendo un rol protagónico en su búsqueda sin esperar a que el destino venga a nosotros.

El CORAJE y la CREATIVIDAD necesarios para mejorar nuestras habilidades y así dar valor agregado a nuestro trabajo.

La FLEXIBILIDAD para saber leer los tiempos adaptándonos a la realidad cambiante, que no son más que oportunidades de aprendizaje. Está en nosotros ser protagonistas y aprovechar esas oportunidades.

2.       KAIZEN:

Búsqueda continúa de mejorar y aprender. Hay 3 palabras clave que se relacionan con este 2° pilar : MENTALIDAD, ERRORES y ESTANDARIZACIÓN.

 MENTALIDAD puesta en:

a.       El ESFUERZO diario perseverando en la mejora continúa. La mejora continua es un ejercicio diario, requiere de mucha persistencia. Los deportistas de alto rendimiento entrenan muchas horas para lograr objetivos extraordinarios. Esos objetivos no se logran de un salto, sino más bien son el resultado de pequeños logros acumulados.

b.       Buscar la excelencia en nuestro accionar focalizando en el PROCESO, y no en el RESULTADO. La vertiginosidad de estos tiempos y la desesperación por obtener resultados inmediatos, muchas veces nos orientan a trabajar mirando solo el RESULTADO, olvidando que si el proceso es virtuoso, el RESULTADO tarde o temprano lo será también. Volviendo a la analogía deportiva, un equipo que se focaliza en el PROCESO, buscando lograr un juego perfecto, logrará excelentes RESULTADOS en consecuencia.

c.        Apertura al APRENDIZAJE permanente, eliminando barreras y tabúes como “esto ya lo hicimos…” o “no va a funcionar…”. Es necesario cuestionar las limitaciones históricas impuestas. No hay futuro posible sin desafiar el status quo.

Tomar los ERRORES como oportunidades de aprendizaje. Lo importante no es determinar QUIÉN fue el responsable del problema, sino determinar QUÉ pasó y utilizar el comportamiento o decisión equivocada como una ocasión para evitar la recurrencia.

ESTANDARIZACIÓN: no es posible determinar cuánto hemos aprendido o mejorado si no partimos de una base firme. Esa plataforma es el STD previo. Si no hay STD ¿sobre que mejoraremos? ¿cómo medir cuánto hemos mejorado? ¿cómo determinaremos si hemos mejorado o solamente hemos recuperado el nivel normal previo?

2.       GENCHI GEMBUTSU:

Para APRENDER  es necesario confirmar HECHOS. Es esencial poder distinguir HECHOS de OPINIONES. Para ello es fundamental el Genchi Gembutsu y el elemento esencial es la COMPRENSION & ANÁLISIS.

Para una Comprensión y análisis adecuados la invitación es a:

a.       ESCUCHAR sin prejuicios. La opinión o construcción de los hechos observados por cada persona pueden (y de hecho casi siempre los son) ser distintos. Es necesario atender con interés genuino y PREGUNTAR mucho y atinadamente para obtener información que puede resultar muy valiosa. Aprendemos por medio de la experiencia del otro.

b.       OBSERVAR los HECHOS. Lo concreto, lo tangible a nuestra vista. “No me lo contaron, lo vi por mi mismo y me formé una opinión en función de mi observación.”

c.        COMPARTIR la información. El intercambio potencia el aprendizaje mutuo. La realidad respecto a las cosas NUNCA es tal cual yo la vi., esa es MI realidad. Lo más probable es que sea una mezcla de todas las observaciones.

3.       RESPETO:

El APRENDIZAJE es potenciado por un ambiente de RESPETO en el que cada uno asume sus RESPONSABILIDADES y tenemos comportamientos que alientan la confianza mutua. Ello se logra por medio de una comunicación SINCERA. Las claves de esta última son:

.a       Comunicación efectiva escuchando e indagando con INTERES.

.b       Honestidad

.c        Aceptación de la opinión diferente, contribuyendo al aprendizaje mutuo.

.d       Coherencia entre mensaje y acción, es una muestra de responsabilidad y generará mayor credibilidad y confianza.

.e        Motivación: brindar aliento ante los logros, y destacar esfuerzo, distinguir todo aquel comportamiento que supere el std esperado.

4.       TRABAJO EN EQUIPO:

Aquí es clave RESPETAR al individuo, estimular su crecimiento personal y profesional brindándole oportunidades de desarrollo, y en consecuencia maximizar su desempeño individual y del equipo. Estas acciones en su conjunto fomentan el aprendizaje. Es necesario aprender a trabajar en equipo y es necesario aprender a liderar un equipo.

El LIDER ejerce su rol capacitando y desarrollando a su colaborador. Lo desarrolla por medio de la DELEGACION de responsabilidad. Quien recibe esa delegación de responsabilidad  SIENTE su importancia dentro de la organización, encuentra SENTIDO a su existencia dentro de ella y a su trabajo. En Toyota por ejemplo, los Team Members tienen delegada la función de detener la línea de producción ante la observación de una anormalidad (JIDOKA). Para ello deben haber sido capacitados previamente.

Para MAXIMIZAR el desempeño individual y especialmente el del equipo, es necesario COORDINAR ACCIONES  y cumplir los COMPROMISOS asumidos. El cumplimiento (o no) de una promesa que hice TIENE IMPACTO en el trabajo de otros. Por ello, independientemente del excelente desempeño individual, lo más importante es el desempeño del equipo. El resultado del trabajo en equipo es mayor que el de la suma de sus miembros por separado. Es responsabilidad del LIDER la coordinación de acciones.

Finalmente, el rol del LIDER es lograr que su equipo sea un grupo APASIONADO. Para ello es esencial BRINDAR ALIENTO.

En síntesis, opino que una organización en la que existen estos 5 pilares, es una organización con clara vocación de aprendizaje, una organización con muchas oportunidades de crecer.

Ing Ezequiel Migali especialista en Lean con entrenamiento en Japón, y coach gerencial certificado.

……, los seres humanos disponemos de un equipo más

sofisticado para defendernos: la ansiedad. El desarrollo del cerebro

humano, y en particular de sus áreas prefrontales, expandió, entre otras, las

capacidades de nuestra especie para revisar el pasado y escrutar el futuro.

Nuestro cerebro puede imaginar escenarios posibles en el futuro. Puede simular mentalmente situaciones en detalle, sin necesidad de llevarlas a cabo. Puede evaluar probabilidades y riesgos. En resumen, puede crear realidades virtuales, con mayor facilidad que cualquier computadora.

Esta capacidad ha brindado a los seres humanos un arma para su defensa:

anticipar y resolver antes de que ya sea tarde, prepararse antes de que el

peligro esté presente. Esa es la misión de la ansiedad.

Para entender la ansiedad, podemos compararla con un radar, o sea, un dispositivo que rastrea nuestro ambiente y nos avisa que una amenaza se aproxima. Con el tiempo suficiente, podemos tomar nuestros recaudos para defendernos o escapar. Pero es mucho más que un radar, es también un diario de bitácora, donde registramos las experiencias peligrosas vividas, y un mapa que nos guía, como un GPS hacia territorios seguros.

¿Pero qué puede pasar si este sistema funciona mal? ¿Qué ocurriría si esta alarma empieza a detectar peligros donde no los hay y evaluar los riesgos en exceso? ¿Qué consecuencias tendría el tomar recaudos por las dudas? ¿Y anticipar todo lo que puede salir mal sin poder parar? Esto es lo que ocurre en los trastornos de ansiedad….

Desde la visión del Management y sobre todo desde el Risk Management, podríamos deducir como que existe una Ansiedad Buena y una Mala que esta dada por la escala de la misma en cada uno de nosotros. De manera tal que trabajar con ciertos grados de Ansiedad nos ayudaría a desarrollar la Capacidad de Anticipación que tanto venimos pregonando como elemento virtuoso de Buenas Práctica (Proactive Management) a la hora del Planeamiento Estratégico, al momento de tomar Acciones Preventivas, etc. (ver Post de Diciembre’10).-

Redondeando una idea yo diría desde los hechos que mientras la Ansiedad sea un radar que detecte las Amenazas y genere la Capacidad de Anticipación suficiente en tiempo y forma tal que nos permita neutralizar dicha Amenaza esa Ansiedad será buena, por que estaría dentro un ambiente virtuoso que seguramente producirá Oportunidades de Mejoras.

C.C.V.- AVPS.

A lo que dijimos en algún momento  acerca del desconocimiento de la medida de los impactos en materia ambiental, en aquel momento lo dijimos por el derrame en el Golfo de México, después lo repetimos por el daño colateral de tsunami en Japón, algunos twitters (@avpsonline) complementarios a los de la visión que oportunamente lanzo Greenpeace a cerca del “No” a la Minería, etc., hoy quisiera refrescar un poco aquella mirada por que creo es el complemento que nos esta faltando en como generamos un enfoque distinto y desde observadores que estén “preparados” para llevar a cabo aportes y hechos concretos sobre otros niveles de causales adicionales a la quejas y campañas que se puedan hacer.

Hoy leía (@IZornoza) que Obama ha dado luz verde a la construcción de un “superóleo ducto” llamado Keystone XL, que transportaría 500.000 barriles de crudo diarios desde los bosques de Alberta (Canadá) hasta las refinerías del Golfo de México, un viaje de 2.673 kilómetros a través de seis estados. El enorme oleoducto cruzaría el río Yellowstone, así como el acuífero de Ogallala, el acuífero de agua dulce más grande en Estados Unidos. Y por varias voces en contra semejante obra que tiene mas de lo mismo, circulo vicioso, que va en contra del avance de la energía sustentable, quisiera volver sobre un pensamiento que tenga un giro en la mirada que sea mas detallista hacía los causales y no tanto sobre los efectos.

Por ende creo tenemos que hacer un esfuerzo en profundizar las causas – de la causa – de la causa…, hacia mas arriba, percibo que nos quedamos patinando muy abajo en el fango del “efecto” donde se pone de manifiesto y es más fácil diagnosticar, quejarse hacer campañas, etc…etc y esta todo bien, pero es lo que Greenpeace por nombrar una, viene haciendo hace mucho tiempo y realmente los resultados ya deberían tener escala cuántica a la percepción de cualquier terrenal y en rigor de verdad esos resultados no se ven por que si no ya hoy (plena década 2010/20) el presidente de una potencia mundial no estaría aprobando dicho oleoducto y ni tampoco hoy miembros de gobiernos de otras potencias mundiales se estarían preguntando  (Fukushima mediante) si la energía nuclear si o no.

Va llevar un tiempo de overlaping donde van a convivir emprendimientos como estos de la “vieja” energía a la par de nuevos desarrollos de la energía sustentable y limpia. Las empresas necesitaran tiempo para reconvertirse por ende en el mientras tanto no pueden dejar de operar y cambiar de un día para otro, esto esta teniendo una inercia muy grande, y es ahí donde va mi 1º sugerencia, trabajemos desde c/u de nuestros lugares en como podemos acortar esos tiempos. Y me viene a la cabeza insistir en que hay una “ciencia” capaz de hacer posible esto trabajando desde el Management, lo que yo llamo la Management logia cada día esta mas preparada para trabajar en este sentido, por ejemplo desde los Planeamientos Estratégicos, tanto desde ámbitos en organizaciones privadas como estatales o públicas, donde hay sobrada masa crítica y cada vez mas preparada por que así se le exige cada día mas al Manager, por ende creo es un buen lugar para enfocar esta mirada, donde la RSE, la Inteligencia Ecológica esta siendo una realidad estratégica para muchos individuos y organizaciones.

Además hay tecnologías nuevas que están en etapa de validación, en gral las nuevas tecnología ocupan menos mano de obra, hay dudas que la energía sustentable pueda abastecer las demanda creciente, si no cambiamos los hábitos como seres humanos, por eso dejo la 2º sugerencia trabajemos en cambiar los hábitos crecientes de consumo de energía.

Por último, quizás  el más importante, la magnitud de intereses económicos de la industria petrolera es muy difícil reconvertir. Mas aún países muy ricos que no tienen otra manera de evolucionar y peor aún generan y promueven un muy alto nivel de vida, producen mega obras majestuosas de alto consumo de energía con altos impactos ambientales x eje en fauna marina ganando terreno al mar,..etc…etc.. Por ende desde AVPS creemos que también tenemos que poner la mirada desde la Inteligencia Ecológica, la RSE en un nivel de causas mas arriba, percibo que miramos demasiado los efectos por eso mi humilde sugerencia final sería ver como podemos girar nuestra mirada mas “arriba”, mas en las causas que imposibilitan aumentar la velocidad de reemplazo por energías mas sustentables sostenidamente y para eso el “Management” es una oportunidad. Sería muy bueno poder sumar muchos enfoques en este tema con muchas personas por que los necesitamos para alimentar al círculo virtuoso del mismo y acortar la inercia de los tiempos que percibimos.-

C.C.V.- AVPS.