Herramientas del Lean Management

5 G –  5 W –  3 M –  5 S – 3 K

Las organizaciones con una Cultura Lean se diferencian por crear un contexto de alto rendimiento donde tanto los lideres como las personas conviven en un contexto colaborativo que se traduce en crear valor para otras personas clientes. Ese contexto se plasma en el lugar donde suceden las cosas, en donde se manifiesta la red organizada de personas que agregan valor con la ayuda de ciertas Herramientas que van guiando una serie de acciones en equipos de trabajo que le van dando forma a esa Cultura donde la Mejora Continua es la razón de ser.

5 G: Describiendo el problema utilizando el 5G es una metodología esencial cuyo énfasis es descubrir la realidad del problema no suponerlo o inferirlo, eso se logra a través de observación personal directa. Cada “G” representa una actitud del equipo de solución de problemas.

  1. GEMBA: Ir a la ubicación real, se debe tener una actitud de realizar observaciones del problema en el lugar con declaraciones de técnicos, operadores personal involucrado en el proceso para definir el problema.
  2. GEMBUTSU: Examinar el objeto real, con la actitud de ver la realidad y medir los output, por eje los productos involucrados con el problema.
  3. GENJITSU: Chequear los hechos o eventos reales, con la actitud de analizar los registros relativos a las problemáticas. Comparar con histórico para descubrir qué cambió, cuando cambió.
  4. GENRI: Tomar las referencias patrón, con una actitud consultiva de los documentos que definen los estándares establecidos, diseño, instructivos, ciclos, controles,etc.
  5. GENSOKU: Verificar cumplimientos de los estándares y patrones establecidos, sacar conclusiones reales y resolver los problemas a través de la observación directa de las condiciones del momento y en el lugar de trabajo. La observación directa en equipo con las personas involucradas en las condiciones actuales que el trabajo se esta realizando es una práctica que con lleva también a mejorar la evolución y transmisión del conocimiento.

  En resumen el concepto Genchi Genbutsu describe cómo el único medio de comprender en profundidad una situación es “ir y ver” por nosotros mismos.  Los japoneses dicen: “Piense y hable en base a información y datos que haya verificado personalmente”. Consecuencia inmediata: te podrás responsabilizar de la información que trasmitas. Para identificar los problemas se deben tener “hechos y datos”, con esta información, ya sea tomada a través de observación en el lugar del evento con mediciones directas o indirectamente, es posible identificar las causas que generan los problema y las pérdidas en el sistema productivo. Un gran desafió dentro de las organizaciones es incorporar las nuevas generaciones en este ritual de Buenas Practicas, transmitiendo les que la única manera y más simplificada de entender un problema en su real magnitud y poder alcanzar causas raíces, es ir a verlo en el lugar (floor shop).

5 W: Las 5 W se refiere a 5 Why por qué en ingles: Decía Taiichi Ono… “Observen la Planta de Producción sin pre conceptos y con la mente en blanco, repitan `por qué` cinco veces para cada cuestión.” Cinco por qué es una Herramienta, para validar la causa raíz de un problema, se alcanza la resolución de un problema a través de varias preguntas que van profundizando la causa de la causa hasta completar la raíz raíz real. El análisis se vuelve más eficaz cuando se utiliza en equipo (brainstorming). Cada respuesta a las preguntas hechas debe ser comprobada para que no existan inferencias y las conclusiones deben basarse en hechos. En general, se dice que: En el primer porqué, tenemos un síntoma en el segundo porque tenemos una excusa en el 3º porque, tenemos un culpable en el 4º por qué, tenemos una causa en el 5º por qué, tenemos la causa raíz.

3 M: A las 5 G y 5 W es necesario sumarle las 3 M como elementos necesarios para segurar que la solución a los problemas se traduzcan en un estándar con una lógica virtuosa para asegurar realidades superadoras elemento este clave como objetividad de La Mejora Continua:

  1. MUDA: es toda aquella actividad en cualquier proceso que no agrega valor para el cliente. En general involucramos a los desperdicios a lo que genera pérdidas , residuos. Es común hablar de las 7 Perdidas cada vez que nos referimos al MUDA: Exceso de transportes, movimientos, inventarios, re trabajos, producción, defectos, esperas.
  2. MURA: nos referimos a toda variación que conduce a situaciones de desequilibrio. En resumen: desnivel, incoherente, irregular, des balance. Mura se produce cuando el flujo de trabajo está fuera de balance y el volumen de trabajo genera ruidos e incumplimiento de los estándares.
  3. MURI: Irracional, imposible, la exageración y sobrecarga. Cualquier actividad que requiere estrés o esfuerzo fuera de lo razonable por parte del personal, material o equipo. En resumen: sobrecargar. Para la gente, Muri significa una carga demasiado pesada mental o física. Por Muri maquinaria significa esperar que una máquina haga más de lo que es capaz de hacer o ha sido diseñado que haga.

La definición y diseño de un buen estándar será aquel que nos permita obtener a lo largo del tiempo un Proceso Seguro con Personas Seguras generando Productos Seguros.

5 S: A lo anterior se le suman las 5 S como un método de gestión del ambiente que rodea los procesos, dando le forma a la Cultura de Trabajo Deseada del Lean Management

  1. SEIRI: SEPARACIÓN como cuestión de orden significa clasificar objetos por orden de importancia, separar aquellos que no se usan. Al aplicar la clasificación es posible asegurar que los recursos de uso frecuente están disponibles de manera fácil en el puesto de trabajo y los recursos no necesarios son removidos del lugar de trabajo, liberando espacio y mejorando el flujo de proceso.
  2. SEITON: ORGANIZACIÓN, en este paso se define la ubicación correcta para cada objeto, identificándolo de forma que cualquier persona pueda localizar fácilmente. Todo debe estar siempre disponible en un espacio definido de almacenamiento, más cerca o más lejos del lugar de uso y según la frecuencia.
  3. SEISO: LIMPEZA establecer el concepto de que la limpieza es una inspección, en este paso se deben identificar para eliminar o minimizar las fuentes de suciedad. Se establece y planifica limpiezas periódicas del puesto de trabajo, a través de un cronograma de limpieza.
  4. SEIKETSU: PADRONIZACIÓN – Se registran las mejoras hechas a través de herramientas como el Antes y después y actualizando los patrones del puesto de trabajo (SOP, LUP) con ayudas visuales. Se estandariza todo aquello que componen los puestos de trabajo, elementos auxiliares, muebles, servicios e infraestructuras, etc.
  5. SHITSUKE: DISCIPLINA – Las auditorias periódicas de 5 S que miden el desempeñan a lo largo del tiempo son importantes para garantizar que los estándares se mantienen y se mejoran.

3 K: El Lean Management, como filosofía define el pensamiento, acción y modelo de aprendizaje de las organizaciones de alto rendimiento, para ello incluye las 3 K conceptos inseparables que modelan La Cultura:

  1. Kaizen Mejora Continua.
  2. Kaikaku Innovación revolucionaria, normalmente tecnológica.
  3. Kakushin Innovación disruptiva.

Ing. Carlos Cagna Vallino

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