Organización Lean del Futuro

Diseño Organizacional de Alto Desempeño

Para que el alto desempeño se plasme en los hechos concretos, es necesario que se pueda respirar o sentir dentro de la empresa, para lo cual es conveniente tener adaptada una organización en tal sentido. Las organizaciones poseen un cúmulo de procesos internos dependiendo del tipo del mercado donde estén, servicios, industrial, gubernamentales, etc., en todas ellas es posible encontrar un formato adecuado a su tamaño que permita generar resultados de más alto desempeño. De manera tal que la disposición y diseño de cada una de las áreas que la conforman y su interrelación es una 1º condición La Necesaria. Aunque esto solo no es suficiente para elevar el desempeño desde cualquier situación actual.

Después de años de análisis, benchmarking, experiencia personal y poder visualizar distintas realidades de tipo de empresas y mercados; me inclino al día de hoy que podemos adoptar un diseño con un concepto patrón que se puede adaptar a distinto tipo de organización y procesos. El paso siguiente es buscar la 2º condición, La Suficiente relacionada en como obtener entre los integrantes el máximo foco posible en las tareas de los proceso que Agregan Valor al Resultado Competitivo de la Organización.

De esta manera le vamos dando forma al marco general de condiciones básicas a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo un proceso de organización superador de la realidad, donde:

  1. La Condición Necesaria es el Diseño de un Organigrama Facilitador: El diseño de un organigrama facilitador es aquel que permite obtener el mejor resultado de la visión cliente – proveedor interna, en el que los controles cruzados y la autorregulación saltan a la vista (ver complemento post de abril 2010 y diciembre 2010).
  1. La Condición Suficiente es el máximo Foco posible en los Procesos que Agregan Valor: Y el máximo foco posible lo logramos cuando los mandos medios manejan un nivel de detalle de la información que permite mostrar por si mismo los resultados de la gestión de los procesos (kpi).

El patrón de diseño que cumple con estas condiciones es lo que llamamos desde AVPS como U.G.O. Unidad de Gestión Operativa. Un caso modelo que sirve para mostrar el enfoque que estamos hablando es el del siguiente esquema que si bien se corresponde con un ámbito industrial puede ser usado como guía para cualquier otro ámbito de operación.

 

En general es un diseño que se adapta en diferentes tipos de organizaciones que permite alcanzar un entorno donde convive una gestión de micro empresa con la visión compartida que nos da el alto foco que va creando un sentido de pertenencia y compromiso superador de cualquier otra realidad. Esto se conforma diseñando equipos de trabajo fijos por procesos, servicios o por producto, que pueden estar relacionados o no y un equipo satélite móvil con tareas que se van complementando con la de los fijos de manera de optimizarlas y todos coordinados por un responsable de la unidad propiamente dicha.

Las funciones satelitales dependerán del tamaño y si es industrial o administrativa y lo puede conformar una o varias personas que desempeñan funciones auxiliares claves para la continuidad de la operación. Por ejemplo un técnico en sistemas o telefonía en un call center o centro de cómputos. En procesos industriales por ejemplo un técnico en mantenimiento de equipos, una persona encargada de la mejora continua, en los cambios y set-up rápidos, en asegurar el nivel de calidad, etc.

La U.G.O. esta dirigida por la figura de un coordinador o jefe responsable de la unidad. Según el tamaño de la organización habrá varias UGO y estas estarán apoyadas por las áreas de servicios que transversalmente cooperan en determinados momentos (planificados o no) o también por que actúan per se desde sus roles de autorregulación interna o de control cruzado, tal como en el ejemplo puede ser desde calidad, de ingeniería, de RRHH, etc. Todo esta sostenido por la «participación y couching» de la Gerencia y la Dirección en la asistencia frente a la necesidad de recursos

En general los organigramas tradicionales es más probable que en las organizaciones generen talento o recursos humanos especializados en algo determinado, pero no recursos generalistas. Este tipo de organizaciones modernas son capaces; también; de generar talentos con visión ampliada en mandos medios que no es común generarlos de otra manera por el gran angular de recursos que deben manejar facilitando la formación de cuadros de reemplazos.

Estos modelos son totalmente virtuosos desde donde se los mire, por que además tienen un extra que genera saltos cuánticos de realidades sostenibles porque favorecen la retroalimentación del liderazgo; ya que son modelos funcionalmente prácticos, donde la mejora de la Actitud mejorará el Desempeño y este a su vez a la Empleabilidad y con esta mejoraremos el Liderazgo. Este tipo de organizaciones con muy alto foco favorecen dichas situaciones, sobretodo en mandos medios, muy apropiado a la hora de encontrar talentos para armar planes de sucesión en las organizaciones.-

Ing. Carlos Cagna Vallino (Socio Cofundador de AVPSonline)

2 comentarios sobre “Organización Lean del Futuro

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