Contexto para el Timing que requiere una Gestión Lean.

Tomando como referencia la fábula del campesino que había encontrado un huevo de águila y lo crio en el gallinero para entender cómo condiciona el contexto, hoy quisiera rescatar aquella visión y considerar la relación de este con el timing en los puestos de Liderazgo como una de las practicas virtuosas que se requiere en el Lean Management. Donde el sentido de la urgencia, la resolución de problemas, las barreras de contención, los planes de reacción, los equipos enfocados, la búsqueda de causas raíz y los procesos decisorios son algunas de las claves de un Sistema Lean de Operación y el Timing tiene un papel preponderante.

La visión de "observador" como metodología para extraerse y desde la posición de observador poder tomar distancia y panorama para ayudar a resolver problemas debe ser considerado solo como algo muy puntual y no de uso normal ya que el reiterado uso desde la posición del observador termina siendo contraproducente porque más que ayudar se vuelve un problema en un contexto Lean de cualquier operación ya que se requiere que los roles de Liderazgo “respiren” del contexto para ayudar desde el timing con la Ejecución.

Mantener una distancia a la operación en posiciones de liderazgo y de alta dirección es importante y se requiere de metodologías de trabajo que la mantengan desde la frecuencia en la participación activa y sistemática en el contexto como por ejemplo en actividades de Planeamiento (Hoshin Kanri), en actividades de Genba Walk (5G), MBWA versión americanizada es (Management By Wandering or Walking Around), auditorias en capa (LPA's), Kaizen tour, etc. En organizaciones que no hay actividades sistemáticas entre las posiciones de Liderazgo y la Operación sucede lo contrario se va perdiendo la distancia requerida con el contexto y es muy común que en periodos relativamente cortos surjan problemas de timing que conducen a afectar tiempos de los Procesos Decisorios, erosionan procesos de Comunicación que en la operación Lean son claves, generando que se "retrocedan varios casilleros", muy difíciles de remontar y pasan a ser barreras de la instrumentación exitosa de una gestión Lean. Esto es uno de los mayores impedimentos para la obtención de resultados satisfactorios de largo plazo, cuando de decide implementar un Sistema Lean de Producción (TPS), principal causa en muchas organizaciones que se ven imposibilitadas en llevarlo adelante y depende del Management mismo en cómo alcanzar la sintonía entre contexto y timing.

La desarticulación de un líder con su equipo sucede por varias causas, una es por no mantener una consistente distancia con el contexto de la operación del equipo.

Donde la dinámica y la velocidad de los cambios en los métodos y procesos en la mejora continua, requiere en las posiciones de liderazgo del “timing”, para no producir esa desarticulación por “descalce” de la agenda del líder con la de sus equipos de trabajo.

Por eso considero muy recomendable la utilización sistemática de algunas "herramientas", como la de un Proceso de Planeamiento, con una "Agenda Paralela", Genba Walk y Kaizen Tour para detectar y resolver problemas, juntas periódicas con Círculos de Calidad o Equipos Kaizen, etc., mecanismos estos que ayudan a los roles de Liderazgo acortar distancia con el contexto, favoreciendo el timing para la ejecución y acompañar la “agilidad” que requiere un proceso de Gestión Lean para que perdure en el largo plazo, haciendo que las cosas sucedan.

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