El Lean Management sostenible se va lograr desde RRHH
Como parte de las políticas de RRHH en las organizaciones empiezan a sobresalir aspectos que están dentro de la visión donde “El Todo Tiene Que Ver Con Todo”, que hace que se vayan sucediendo una serie de acciones y roles que deben, por un lado fortalecer el capital más preciado que es la gente y por otro acompañar activamente la “Evolución” como Actores Suficiente en el proceso de Autorregulación Interna. En especial en todos aquellos temas relacionados con las “Fortalezas” y “Agregado de Valor” de la compañía. Definitivamente deberán existir roles desde RRHH que se encarguen del reaseguro de aquellos procesos donde la gente este involucrada en el agregado de valor y en las fortalezas de las empresas para de esta manera hacer sostenibles las ventajas competitivas.
Es muy conveniente que desde este tipo de roles se participe activamente en asegurar la robustez de procesos e indicadores de variables que involucran al capital humano, que de otra manera no se alcanzarían resultados con rendimientos al nivel de culturas como Lean Management. Como valor de las compañías hoy coexisten junto con la situación financiera, facturación, rentabilidad, activos, tecnologías, etc., una serie de intangibles ligados por un lado a la RSE (ver Modelo de la Sustentabilidad) y por otro al Capital Humano, que según la experiencia he podido entender que una de la mejor manera de asegurar el agregado de valor de estos intangibles es involucrando áreas de RRHH que transversalmente pueden ser actores claves que garanticen la suficiencia de dichos procesos como parte de la autorregulación interno.
Siguiendo esta línea de pensamiento donde el todo tiene que ver con todo, hay procesos internos del negocio que pueden ser tan críticos como los de Manufactura, Ingeniería, Ventas, Compras, Marketing etc., tal es el caso de por ejemplo:
- Desarrollo Pool de Talentos – PSR (pool selección y retención).
- Transmisión del conocimiento y Lecciones Aprendidas.
- Planes de Sucesión.
- Procesos de Inmersión y Ambientación.
- Creación de ámbitos de participación y comunicación internos y con la comunidad.
- Campañas de Concientización y Formación.
- La importancia del Know How propio.
- La Capacitación como desarrollo y sus Indicadores de efectividad y aplicación.
- Análisis de Roles, Organigramas y Manual de puestos.
- Procesos de Evaluación y Desempeño virtuosos con agregado de valor.
- Asegurar herramienta de Polivalencia y Policompetencias de la gente.
- Promover procesos de Coaching de Gerentes a equipos de Mandos Medios.
- Generación y participar en Herramientas Internas para asegurar clima.
- Tener Planes de Acción de acuerdo a las Metas propuesta para cada Horizonte. No menor a 3 años vista.
- Bregar por las capacidades creativas de los empleados.
- Preocupación en las Curvas de Aprendizaje.
- Formar equipo que actúe como complemento a la hora de evaluar una selección, desvinculación o retención de personas.
- Asegurar en el tiempo Organigramas Facilitadores de la Ejecución.
- Rediseño de una Organización Eficaz y Eficiente con alto foco en la gestión de los procesos.
- Generar cultura de mejora de la empleabilidad y competencias de sus individuos.-
- La importancia estratégica de los Mandos Medios en el desarrollo sostenido.-
Por todo esto y poniendo sobre la mesa el futuro de la evolución, me parece que las actuales funciones de las áreas de RR.HH, deben reorientarse para obtener más valor estratégico, pues no están alineadas con los principales objetivos que se están visualizando deben tener las organizaciones para garantizar los horizontes sustentables del Lean management. Se requiere la visión para gestionar otros intangibles que agregan valor como pueden ser la creatividad, como crear más colaboración, se necesita más ayuda a que las personas y las organizaciones aceleren sus procesos de aprendizaje que son los nuevos retos de la era de la innovación.
El foco futuro de la gestión de las áreas de RRHH debería situarse en la creación de Inteligencia colectiva como base de la innovación, entendida como la capacidad de generar soluciones para el negocio conectando el conocimiento y el talento organizativo en todos los procesos. Poco valor estratégico aporta un área que se supone que gestiona personas pero no permite obtener el mayor aporte de valor de estas personas que es su capacidad de crear e innovar, de ahí la importancia de la participación activa como Actor Suficiente.
El mundo se está transformando y las organizaciones y sus directivos deben reaccionar en dar respuesta a los nuevos cambios. Se requieren organizaciones más flexibles, más rápidas y más innovadoras por eso áreas como RRHH tienen que reinventarse con una visión estratégica de los intangibles que agregan valor focalizando nuevas maneras de gestionar el talento de manera tal que permitan el aprendizaje organizativo y promover el cambio constante, situando a las personas como eje central del cambio organizacional.
Valores como pasión, respon-dabilidad, compromiso, conversaciones inteligentes, reinvención, rediseño, colaboración son, entre otras, la base de la Inteligencia Colectiva, clave de la Innovación que requieren horizontes sustentables sostenidamente. ( https://avpsonline.com/blog/measure-to-success/). Esto supone dar más relevancia a la función, dar más valor al talento de las personas y dar paso a nuevos líderes y a una nueva forma de entender el Management con un enfoque Lean.
Se requieren nuevos líderes que potencien la innovación en todos los rincones de la empresa y el desafío de los roles de RRHH es crear las condiciones para que cada persona de la organización sea un nuevo líder que tenga curiosidad, que se haga nuevas preguntas sobre su trabajo, que genere ideas y las lleve a cabo en colaboración con otras personas y se visualice un círculo virtuoso. Estos líderes deben poder apoyarse en los profesionales de RRHH, especialistas en gestión del talento creadores de un nuevo hábitat o cultura innovadora donde haya conversaciones relevantes, virtuosas para las empresas y organizaciones.
Se avecinan tiempos donde sobresale el “Co”: Co-creación, Co.working. Co-operar, tiempos de inteligencia colectiva donde la generosidad y la colaboración son requisitos fundamentales que van a requerir una mayor apertura, más flexibilidad, comportamiento asociativo para poder desaprender lo malo y aprender lo bueno, para enfrentar los cambios rápidos que requieren las organizaciones y así poder transformase. Las culturas organizacionales no cambian por arte de magia, no se transforman solas, somos los profesionales los que tenemos que cambiar nuestros comportamientos, habilidades y conocimientos para provocar esos cambios en las empresas.
Varios de los modelos de Management que compartimos desde AVPS son complementarios y están directamente alineados con esta visión, que para terminar yo diría que si: “el agregado de mayor valor lo produce la gente, que si esta a su vez es el capital más preciado, donde por ende los procesos de desarrollo, gestión del aprendizaje y del talento son una fortaleza en si mismo, pues entonces es un suicidio de cualquier organización si desde RRHH no se participa activamente como Actor Suficiente en mejorar el resultado de todos estos procesos”. Contexto este fundamental para asegurar el Lean Management.
(Ver complemento eje de la Autorregulación interna en el Modelo del Proactive Management)
Carlos Cagna Vallino ( ccagna@avpsonline.com)