alto desempeño

Measure To Success

La importancia de Los Datos  para el Bien de Los Procesos

             La  importancia de los Datos para la mejora continua en una organización es relevante ya que nos va permitir la posibilidad de obtener el máximo beneficio de los procesos, adherir valor y acompañar la evolución de la organización. Ligado a esto cae por su propio peso lo importante que es medir a la hora de tener datos.  Como una de las regla básica del Risk Management tenemos: Que si nosotros podemos medir y registrar, podremos controlar y si controlamos, nosotros podemos dirigir EL PROCESO, no que el proceso nos maneje a nosotros.

La importancia de la recolección de datos es un factor que no es siempre bien valorado y en la visión integral de todo proceso de mejora continua es clave a la hora de establecer y seguir KPI y KRI. Una de las maneras que nosotros podemos crear mejoramiento es asegurando que las mediciones se hacen en el lugar que nos permiten saber la performan. Establecer una efectiva recolección de datos es un proceso que hay que pensarlo bien y que lleva una serie de pasos para establecerlo correctamente, tal como:

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El Peor Desastre de los últimos tiempos.

Para que nunca más un Rana Plaza

                En su momento nos encargamos del desastre del BP en el Golfo de México  https://avpsonline.com/blog/la-responsabilidad-social-empresaria-es-una-cuestion-de-escala/  como falta total de previsibilidad en el manejo de la tecnología y sobretodo del impacto según la escala que demuestra falta de la disciplina del Risk Management dentro del entorno de R.S.E. y nos preguntábamos  ¿Hay cosas que deberíamos no hacer, porque si algo falla, no habría manera de hacernos cargo?. Salvando la distancia de aquel episodio, hoy nos queremos referir al desastre del 24 de abril de 2013 en Rana Plaza, un edificio comercial de ocho pisos , que se derrumbó en Savar, en el área metropolitana de Dhaka , capital de Bangladesh. La búsqueda de los muertos terminó el 13 de mayo con la cifra de 1.129 trabajadores y con aproximadamente 2.515 heridos que fueron rescatadas del edificio con vida.

Está considerado como el más mortífero accidente en fábrica textil en la historia, así como el peor fallo estructural accidental en la historia humana moderna.  El edificio albergaba fábricas de ropa, un banco, apartamentos y varias otras tiendas. Las tiendas y el banco en los pisos inferiores cerraron inmediatamente después que se descubrieran grietas en el edificio, advertencia hecha el día anterior. Los trabajadores textiles se les ordenó volver al día siguiente ignorando dichas advertencias y el edificio se derrumbó durante la mañana.

Bangladesh-13

En el edificio, Rana Plaza se encontraban una serie de fábricas de ropa independientes que emplean a unas 5.000 personas, varias tiendas y un banco. Las fábricas de prendas de vestir fabricaban marcas como Benetton, Bonmarche , Fashions Cato , Lugar de los Niños, el Corte Inglés, Mango,  Matalan , Primark y Walmart.

El jefe del Servicio de Bomberos de Bangladesh y Defensa Civil, dijo que las cuatro plantas superiores se habían construido sin permiso y el arquitecto de Rana Plaza, dijo que el edificio estaba previsto para tiendas y oficinas, pero no fábricas. Otros arquitectos destacaron los riesgos involucrados en la colocación de las fábricas en el interior de un edificio diseñado sólo para tiendas y oficinas, destacando que la estructura potencialmente no era lo suficientemente fuerte como para soportar el peso y la vibración de la maquinaria pesada.

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El Lean Management Necesita La Reinvención de RRHH

El Lean Management sostenible se va lograr desde RRHH

Como parte de las políticas de RRHH en las organizaciones empiezan a sobresalir aspectos que están dentro de la visión donde “El Todo Tiene Que Ver Con Todo”, que hace que se vayan sucediendo una serie de acciones y roles que deben, por un lado fortalecer el capital más preciado que es la gente y por otro acompañar activamente la “Evolución” como Actores Suficiente en el proceso de Autorregulación Interna. En especial en todos aquellos temas relacionados con las “Fortalezas” y “Agregado de Valor” de la compañía. Definitivamente deberán existir roles desde RRHH que se encarguen del reaseguro de aquellos procesos donde la gente este involucrada en el agregado de valor y en las fortalezas de las empresas para de esta manera hacer sostenibles las ventajas competitivas.

Es muy conveniente que desde este tipo de roles se participe activamente en asegurar la robustez de procesos e indicadores de variables que involucran al capital humano, que de otra manera no se alcanzarían resultados con rendimientos al nivel de culturas como Lean Management. Como valor de las compañías hoy coexisten junto con la situación financiera, facturación, rentabilidad, activos, tecnologías, etc., una serie de intangibles ligados por un lado a la RSE (ver Modelo de la Sustentabilidad) y por otro al Capital Humano, que según la experiencia he podido entender que una de la mejor manera de asegurar el agregado de valor de estos intangibles es involucrando áreas de RRHH que  transversalmente pueden ser actores claves que garanticen la suficiencia de dichos procesos como parte de la autorregulación interno.

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Como Generar Estándares – 3 M Parte II

Modelo del Triciclo de la Estandarización

Como complemento del post anterior 3M parte I, quiero completar el capítulo de la estandarización con el Modelo del Triciclo, donde las 3M nos van produciendo más o menos perdidas, método, seguridad y a medida que se combinan nos van a generar Productos más confiables, Procesos más controlados y Personas con más seguridad. Esta es la base para alcanzar el ansiado Estándar y así mejorar la gestión, con el manejo de los procesos y no que estos se vuelvan ingobernables.

Con una conciencia segura (Muri), con método (Mura) y con agregado de valor (Muda) vamos generar Procesos controlados, Productos de calidad de forma segura para las Personas y cuando esto sucede de manera sostenida estaremos enfrente de un STD, si no de lo contrario será un “dibujo” que algunos hasta suelen “llamar “ objetivo” (con el perdón de estos) que solo servirá para mostrar cuan mal estamos por que en general son inalcanzables e inseguros que favorecen el “ocultismo” y una cultura viciosa poco participativa que no ayuda a la Mejora Continua por no fomentar la confianza mutua.

Simbólicamente en formato de ecuación matemática, tendríamos que un estándar es la suma combinada de:

3M + 3PS = Estandar.

Triciclo de la Estandarización

 

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Estandarización : 3 M Parte I

Muda, Mura y Muri

  Como parte de la filosofía Lean y dentro del pilar del Management By Fact que me había referido en https://avpsonline.com/blog/lean-management/ seguimos profundizando el tema ahora con las 3M, conceptos estos fundamentales para entender la importancia entre tener o no tener Método y como influyen sobre el verdadero significado de Estandarizar dentro de patrones de Seguridad y Calidad. Por ende al definir métodos y estándares de Proceso es muy recomendable tener en cuenta las 3 M, de ahí que es fundamental que se apliquen en departamentos de Ingeniaría y HSE a la hora de diseñar procesos, en equipos de trabajo para mejorar la ergonomía, a la hora de instrumentar procedimientos e instructivos operativos en contextos de Mejora Continua.

Muda

MUDA: es toda aquella actividad en cualquier proceso que no agrega valor para el cliente. En general involucramos a los desperdicios a lo que genera pérdidas , residuos. Es común hablar de las 7 Perdidas cada vez que nos referimos al MUDA: Exceso de transportes, movimientos, inventarios, re trabajos, producción, defectos, esperas.

Mura

MURA: nos referimos a toda variación que conduce a situaciones de desequilibrio. En resumen: desnivel, incoherente, irregular, des balance.

Mura se produce cuando el flujo de trabajo está fuera de balance y el volumen de trabajo genera ruidos e incumplimiento de los estándares.

Muri

MURI: Irracional, imposible, la exageración y sobrecarga.

Cualquier actividad que requiere estrés o esfuerzo fuera de lo razonable por parte del personal, material o equipo. En resumen: sobrecargar.

Para la gente, Muri significa una carga demasiado pesada mental o física. Por Muri maquinaria significa esperar que una máquina haga más de lo que es capaz de hacer o ha sido diseñado que haga.

Las próximas imágenes ponen de manifiesto el significado sobre los equipos y la seguridad de las personas:

muda-mura-muri (1)

 

mura-muri-muda

 

Por lo general, los tres conceptos no pueden ser vistos por separado se deben analizar en conjunto. Cuando un proceso no está equilibrado (mura), esto conduce a una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (muri) que hará que se generen tipo de actividades sin valor añadido (en espera, stock, re trabajos, en movimientos extras, en ciclos mas lentos, etc.) lo que nos conduce a la muda. Para eliminar MURA y MURI requiere que miremos el sistema con una visión de procesos siguiendo el flujo de agregado de valor en todas las etapas del mismo (value stream mapping VSP). Leer más »Estandarización : 3 M Parte I

LEAN – MANAGEMENT

CLAVES PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA LEAN

 PILARES DEL MANAGEMENT QUE LA SOSTIENEN.

Lean proviene de una palabra en ingles que significa algo sin grasa, magro, escaso, dícese de un sistema de manufactura esbelta, donde utiliza menos recursos para hacer cada vez mas de manera ágil y flexible. Surge del TPS Sistema de Producción Toyota cuando a principio de los ’90 el MIT (John Krafcik) investigo y concluyo que Toyota era la Automotriz de mejores estándares a través del TPS o lo que dieron a llamar Lean Manufacturing. La filosofía Lean propone una visión integral de proceso donde para obtener beneficios es necesario trabajar en la eliminación del desperdicio (Muda) y las actividades que no añaden valor y últimamente se sumaron el despilfarro potencial de la información y de las capacidades creativas de los empleados.

Para generar habito y cultura Lean de verdad se necesita un 20 % de Herramientas y un 80 % de la Gente y su Creatividad. Las herramientas son solo un conjunto de métodos que paso a paso van siendo ejecutados por las personas y que sobre la base del ingenio y la inventiva se empieza a recorrer un sendero donde la gente aprende a ver las cosas desde el enfoque superador que tiene  la Mejora Continua. Para muchos lograr “Lean ” es un destino, pero en realidad es un continuo viaje que va elevando el desempeño hacia la perfección.

La propuesta particular que tenemos en AVPS como una suerte de upgrade de la Cultura Lean y su implementación en las organizaciones está dada en poner el foco desde la visión de “El Management”, como Fundación  y sus tres (3) Pilares que la sostendrán a lo largo del tiempo. Esos pilare son:

  1. El Management By Fact.
  2. El Proactive Management.
  3. Risk Management.

Pilares del Lean

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En Lean Manufacturing “No Problem Is The Problem”

Genchi Genbutsu y su Relación con La Gerencia

En el Lean Manufacturing hay una Herramienta importante a incorporar como parte del Pilar del Mangement By Fact conocida como “5G” o el Genchi Genbutsu que en japonés es una frase que significa “ir y ver por sí mismo” o dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas y alcanzar objetivos con sentido de la urgencia y de la forma más optima posible. La versión americana es MBWA (Management By Wandering or Walking Around ) y se refiere a un estilo de gestión que incluye a los gerentes dando vueltas, de forma no estructurada, a través del lugar de trabajo, al azar, para verificar con empleados o equipos, sobre el estado de los trabajos en curso, la palabra errante (wandering) refiere a un movimiento improvisado dentro de un lugar de trabajo y no un plan en el que los empleados esperan la visita de los directivos. (http://en.wikipedia.org/wiki/Genchi_Genbutsu).

Esencialmente, los problemas que surgen entre los estándares u objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa, para lo cual hay que comprender en su totalidad la situación y/o problema para lo cual es necesario hacer un estudio exhaustivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.

Decía Taiichi Ono… “Observen la Planta de Producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repitan `por qué` cinco veces para cada cuestión.”

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Modelo para Lograr Desarrollo Sustentable

Como vemos de AVPS la oportunidad de alcanzar Objetivos Sustentables (Versión completa en WP)

 

Los estados, gobiernos, políticos y las sociedades en su conjunto seguramente son una parte importante por lo necesario, pero hay otra parte que a mi entender es la que da la suficiencia y el profesionalismo que se  requiere para semejantes logros, que es el Management y por lo que se visualiza hasta este momento creo que es clave a la hora de tomar posiciones, fijar reglas que marquen el sendero que permitan alcanzar marcos de referencia y sobre todo poder ejecutarlos.

Un Modelo hacia la Sustentabilidad que según mi experiencia se viene dando cada vez con más claridad es el de un contexto alcanzado por una “Visión Management”, que definitivamente tiene que tener por un lado tanto ámbitos públicos como privados y la sociedad acompañando por el otro. Donde en los roles de mayor responsabilidad como los que dirigen las organizaciones, la R.S.E. / R.S.C. dan el marco que nos permitirá alcanzar escenarios más sustentables.

El enfoque global del contexto como 1º lo 1º considera que claramente estamos todos involucrados con grados de responsabilidad, tal como se ve en la visión macro del Triciclo de la Sustentabilidad, donde la mayor superposición de la Inteligencia Ecológica, La Producción Limpia y el Nivel de Vida van a ir generando un contexto Sostenible (Informe Brundtland de 1987, la sostenibilidad consiste en satisfacer las necesidades de la actual generación sin sacrificar la capacidad de futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades).

 

Visión Global

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Marco de Referencia para Lograr “El Alto Desempeño”

Criterio de Superación y Visión Profesional
            La importancia de entender que esto es como la vida misma es un camino de ida, no tiene vuelta atrás, y por ende para mantener cierto nivel de desenvolvimiento es menester poder acompañar la evolución que nos rodea de una manera tal que permita alcanzar el mayor nivel de confianza posible con nuestros clientes sobretodo. Esto es como simular un juego virtual de rally con línea de largada y lleno de etapas intermedias, con súper prime y algunas zonas de retome, con varios grados de complejidad, rutas, climas, y que no tiene línea de llegada final, si no que se van superando etapas como si fuera un aprendizaje constante. La cantidad de etapas y como superar los grados de complejidad y climas mas hostiles dependen sobre todo de la planificación previa y el grado de madurez que va adquiriendo la empresa, o dicho de otra manera de la capacidad que tiene la misma para detectar de manera temprana los problemas y obstáculos que se van a ir presentando.
            La única manera de poder estar preparado para acompañar la evolución es con una mentalidad de proceder superadora, de manera tal que permita ir entendiendo el desarrollo que nos rodea, tanto en la actividad en la organización como en nuestra vida fuera de ella. Ahora bien para poder alcanzar el Alto Desempeño, no es suficiente acompañar si no ser parte de esa evolución al menos en donde uno esta involucrado, por lo que es fundamental una visión profesional de como hacer lo que hice hoy mejor que ayer y pensar en como mañana sea hecho mejor que hoy.
            La actitud o visión profesional no depende de los títulos o certificados de estudios, si no de un criterio de trabajo donde se pone de manifiesto la capacidad de aprender lo bueno y desaprender lo malo a lo largo del tiempo. Donde la generación de hábitos y buenas practicas de manufactura se van superando permanente, buscando mejores estándares de trabajo, no solo en los ciclos productivos, si no también en los resultados de los equipos de trabajo, en la respuesta a la capacitación y aprendizaje del personal, en la evolución y transmisión del conocimiento, en los niveles de Responsabilidad Social de Empresa, en los planes de sucesión, etc..