aprendizaje

En Lean Manufacturing “No Problem Is The Problem”

Genchi Genbutsu y su Relación con La Gerencia

En el Lean Manufacturing hay una Herramienta importante a incorporar como parte del Pilar del Mangement By Fact conocida como “5G” o el Genchi Genbutsu que en japonés es una frase que significa “ir y ver por sí mismo” o dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas y alcanzar objetivos con sentido de la urgencia y de la forma más optima posible. La versión americana es MBWA (Management By Wandering or Walking Around ) y se refiere a un estilo de gestión que incluye a los gerentes dando vueltas, de forma no estructurada, a través del lugar de trabajo, al azar, para verificar con empleados o equipos, sobre el estado de los trabajos en curso, la palabra errante (wandering) refiere a un movimiento improvisado dentro de un lugar de trabajo y no un plan en el que los empleados esperan la visita de los directivos. (http://en.wikipedia.org/wiki/Genchi_Genbutsu).

Esencialmente, los problemas que surgen entre los estándares u objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa, para lo cual hay que comprender en su totalidad la situación y/o problema para lo cual es necesario hacer un estudio exhaustivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.

Decía Taiichi Ono… “Observen la Planta de Producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repitan `por qué` cinco veces para cada cuestión.”

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Modelo para Lograr Desarrollo Sustentable

Como vemos de AVPS la oportunidad de alcanzar Objetivos Sustentables (Versión completa en WP)

 

Los estados, gobiernos, políticos y las sociedades en su conjunto seguramente son una parte importante por lo necesario, pero hay otra parte que a mi entender es la que da la suficiencia y el profesionalismo que se  requiere para semejantes logros, que es el Management y por lo que se visualiza hasta este momento creo que es clave a la hora de tomar posiciones, fijar reglas que marquen el sendero que permitan alcanzar marcos de referencia y sobre todo poder ejecutarlos.

Un Modelo hacia la Sustentabilidad que según mi experiencia se viene dando cada vez con más claridad es el de un contexto alcanzado por una “Visión Management”, que definitivamente tiene que tener por un lado tanto ámbitos públicos como privados y la sociedad acompañando por el otro. Donde en los roles de mayor responsabilidad como los que dirigen las organizaciones, la R.S.E. / R.S.C. dan el marco que nos permitirá alcanzar escenarios más sustentables.

El enfoque global del contexto como 1º lo 1º considera que claramente estamos todos involucrados con grados de responsabilidad, tal como se ve en la visión macro del Triciclo de la Sustentabilidad, donde la mayor superposición de la Inteligencia Ecológica, La Producción Limpia y el Nivel de Vida van a ir generando un contexto Sostenible (Informe Brundtland de 1987, la sostenibilidad consiste en satisfacer las necesidades de la actual generación sin sacrificar la capacidad de futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades).

 

Visión Global

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Marco de Referencia para Lograr “El Alto Desempeño”

Criterio de Superación y Visión Profesional
            La importancia de entender que esto es como la vida misma es un camino de ida, no tiene vuelta atrás, y por ende para mantener cierto nivel de desenvolvimiento es menester poder acompañar la evolución que nos rodea de una manera tal que permita alcanzar el mayor nivel de confianza posible con nuestros clientes sobretodo. Esto es como simular un juego virtual de rally con línea de largada y lleno de etapas intermedias, con súper prime y algunas zonas de retome, con varios grados de complejidad, rutas, climas, y que no tiene línea de llegada final, si no que se van superando etapas como si fuera un aprendizaje constante. La cantidad de etapas y como superar los grados de complejidad y climas mas hostiles dependen sobre todo de la planificación previa y el grado de madurez que va adquiriendo la empresa, o dicho de otra manera de la capacidad que tiene la misma para detectar de manera temprana los problemas y obstáculos que se van a ir presentando.
            La única manera de poder estar preparado para acompañar la evolución es con una mentalidad de proceder superadora, de manera tal que permita ir entendiendo el desarrollo que nos rodea, tanto en la actividad en la organización como en nuestra vida fuera de ella. Ahora bien para poder alcanzar el Alto Desempeño, no es suficiente acompañar si no ser parte de esa evolución al menos en donde uno esta involucrado, por lo que es fundamental una visión profesional de como hacer lo que hice hoy mejor que ayer y pensar en como mañana sea hecho mejor que hoy.
            La actitud o visión profesional no depende de los títulos o certificados de estudios, si no de un criterio de trabajo donde se pone de manifiesto la capacidad de aprender lo bueno y desaprender lo malo a lo largo del tiempo. Donde la generación de hábitos y buenas practicas de manufactura se van superando permanente, buscando mejores estándares de trabajo, no solo en los ciclos productivos, si no también en los resultados de los equipos de trabajo, en la respuesta a la capacitación y aprendizaje del personal, en la evolución y transmisión del conocimiento, en los niveles de Responsabilidad Social de Empresa, en los planes de sucesión, etc..

El Significado Moderno del Recurso Tiempo en las Organizaciones

La Visión Lean en la administración del R.R.T.T. y el impacto directo en los Costo

 

La importancia formidable que es el tiempo, como recurso disponible al alcance de cualquiera, que salvo en honrosas excepciones, no se lo llega a interpretar y menos dimensionar dentro de las organizaciones. La cultura Lean es hasta este momento la que mejor visualiza como recurso factible de aprovechar para beneficio directo de los resultados del negocio, poniendo desde 1º lo 1º la visión conceptual del recurso y su aprovechamiento como agregado de valor.

Una de las claves para dimensionar este recurso es sacarlo del análisis convencional y ponerlo como parte de la visión estratégica como un recurso más que requiere ser gestionado. El potencial del mismo se empieza a visualizar cuando desde aquella visión empezamos a entender que en definitiva cualquier servicio y/o producto que comercializamos va estar relacionado con las horas de las personas y/o equipos utilizados en dichos procesos influenciando así sobre el costo de dicho producto y/o servicio. Por lo que cualquier pérdida de tiempo o mala administración de dicho recurso impacta directamente en nuestros ingresos y por ende en el futuro del negocio.-

 Concepto del Tiempo como un Recurso

 

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Excelencia como Ventaja Competitiva de las Organizaciones

Como Alcanzar Una Gestión de Excelencia

             La posibilidad de alcanzar una Certificación es el mecanismo que han encontrado las organizaciones para diferenciarse en un marco con reglas de juego comunes para cualquiera y muchas de ellas lo interpretan de tal manera que alcanzan niveles de evidencias donde el compromiso asumido es el elemento diferenciador y por ende se vuelven más competitivas que el resto.

Las normas más difundidas al respecto son las normas ISO (International Standard Organizations), con miembros representantes de distintos países, es el ente que permanentemente va evolucionando en la elaboración de distintos marcos de referencia que ayudan mundialmente a las organizaciones a desarrollarse dentro de ciertas reglas que permiten seguir un estándar aplicado con posibilidad de ser certificado.

Estas normas son de aplicación en todas las organizaciones públicas o privadas, pymes o grandes, industriales o productoras de servicios, la diferencia está en cómo se la va implementando e incorporando como parte de la ESTRATEGIA para que se transforme en HABITO y poder crear CULTURA.

Una posibilidad de potenciar el aprovechamiento competitivo, es cuando se logra entender desde arriba hacia abajo, la diferencia entre Cumplimiento (cumplo y miento) y Compromiso (CON – plantea una relación, el PRO – una disposición y el MISO – una misión que hay que realizar) cuando la aplicamos . Esto llevado a la práctica es lo que difundimos desde AVPS y lo podemos ver claramente plasmado en la diferencia de los hechos y acciones entre Responsabilidad y Respon-Dabilidad.

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La Mística en las Organizaciones Lean.

Los 10 Mandamientos

             En todo tipo de organización es conveniente definir y disponer en todo momento, de una mística que nos sirve para amalgamar las visiones y paradigmas individuales de cada uno que la componemos con el todo de la organización que nos contiene. Surgen así como “Las Máxima de Oro” o como llamamos desde AVPS  “Los 10 Mandamientos” que sirven para crear visión compartida, consolidar la fundación que va sostener el crecimiento y corregir situaciones endógenas tanto por parte de personas individuales, sectores o áreas de la empresa que van generando matices que nada tienen que ver con las prácticas que se difunden desde la Dirección de la organización.-

1 + 1 = 3Salvando las diferencias, tal como en el Antiguo Testamento cuando Dios entrego a Moisés los 10 Mandamientos que después Jesús perfecciono, nosotros creemos y difundimos Los 10 Mandamientos claves para cualquier organización, como una suerte de evangelización desde el Management mismo. Estos le dan el marco rector como para empezar con un Sistema de Trabajo Lean en una empresa generadora de bienes o servicios, al hacer posible que se mantenga el “Norte” en La Mejora Continua, ellos son los siguientes:

1– Foco genuino en el Cliente, este es la máxima prioridad en toda la organización, y el concepto vale tanto para el cliente externo como para el interno. El mejoramiento se mide en función del impacto que se va dando con la satisfacción del cliente.

  • Para ello es de suma importancia difundir y entender el criterio cliente proveedor interno como paso previo y de aprendizaje para que la organización en un todo pueda reconocer como prioridad al cliente externo.

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MODELO PARA EL DESARROLLO DE LA FLEXIBILIDAD MENTAL

La Flexibilidad y los 5 Niveles de ¿Por Qué?

La identificación con algo que nos guie en la sociedad donde convivimos y la visión compartida del modelo en los ámbitos laborales ayudan a la pasión que nos va permitiendo individualizar argumentos y narraciones que le van dando vida a un contexto de Mejora Continua como una suerte de nucleación y desarrollo.

En el ámbito social cuando somos miembros de una organización, o nos identificamos con una camiseta y sus colores o con un hobby o con una manera de vivir, va generando una sana pasión que con el paso del tiempo permite argumentar con más de un ¿Porqué? las causas de lo que nos identifica apasionadamente bien. Esto es clave para el desarrollo en los ámbitos de organizaciones sociales como también en ámbitos laborales que es donde nos interesa aportar como posibilidad de encontrar resultados superadores a cualquier situación actual.

La mayor cantidad de ¿Por qué?, que podamos encontrar con las argumentaciones apasionadas y convincentes será directamente proporcional con los resultados de la Mejora Continua y por ende con la Flexibilidad Mental. Para ello es necesario re diseñar lo que nos identifica, los valores, remarcar la necesidad de una visión compartida para que nos permita encontrar argumentaciones apasionadas de varios ¿Por qué?. Contextos donde la búsqueda de causas no tiende a encontrar más de un nivel de ¿Por qué? son sinónimo de inflexibilidad o de querer saberlo todo y por ende los argumentos apasionados dejan de ser convincentes a la hora de las soluciones definitivas.Leer más »MODELO PARA EL DESARROLLO DE LA FLEXIBILIDAD MENTAL

Los 10 Pasos del Lean Manufacturing

Lean5

1. Enfoque en Resultados a largo plazo

Lean es el compromiso a dos años para crear el impulso necesario, con herramientas tales como kaizen pueden proporcionar una mejoría rápida y significativa. Pero, sin tomarse el tiempo para implementar un programa que genere beneficios sostenibles en los procesos, todo se deteriorará lentamente de vuelta a donde comenzó. Por ello los resultados significativos y más rentables se obtienen a través planes que van de los dos a los cinco años.

2. Sin prisa pero sin pausa

Esto no se logra con alguien que dirija en su tiempo libre. Es necesario asignar un líder dedicado o un equipo para asumir este reto. Se requiere una atención diaria de los líderes que comprenden el alcance del proyecto y que no van a quedar atrapados en las distracciones del hoy. La mayoría de las culturas se centran en resolver el problema de hoy, impulsivamente o por reacción. Atrapado en esa cultura, es difícil para los líderes considerar un viaje de varios años. Por ello que las personas tienen que ser extraídos para centrarse en una línea de tiempo diferente, para eso en AVPS promovemos la “Agenda Paralela” herramienta esta que ayuda a comprender las dos lineas de tiempo o los arboles de la rutina y el bosque virtuoso de más largo alcance.

3. Normas, principios y técnicas.

El éxito de la manufactura esbelta nace de la forma de pensar, Lean es un conjunto de reglas y principios, no sólo herramientas. La misma forma de pensar debe ser incorporada en todas las personas de su organización. Usted puede solucionar un problema o proceso con una herramienta de hoy, pero si el viejo pensamiento continúa, van a recrear los viejos problemas. Sólo los nuevos principios o creencias cambian los comportamientos, no los sistemas o herramientas. Cambio sostenible viene de la mente y el corazón de todos los empleados.Leer más »Los 10 Pasos del Lean Manufacturing

DESARROLLAR LA FLEXIBILIDAD MENTAL

¿El arraigo al pasado y contextos de estatu quo se vuelve en un enemigo colectivo?
¿Puede afectar a las próximas generaciones ¿

Las situaciones de arraigo al pasado creyendo en cosas que antes se hacían mejor o que ya lo hacemos bien, alejan a las personas de la oportunidad del aprendizaje permanente del aprender haciendo. La experiencia nos ha demostrado que termina afectando al sentido común corriendo el riesgo que esto se haga “endémico” afectando colectivamente a la mayoría de la comunidad involucrada.-

Enfoques o latiguillos como “Las Reglas del Buen Arte”, “Ya lo hacemos así” en actividades laborales, puede conducir a una situación de arraigo del pasado que afectan la amplitud y profundidad de los procesos de pensamiento y una reducción progresiva de la flexibilidad mental que termina afectando el desarrollo colectivo si no se la complementa. Esto se conoce como artritis mental o mentalpausia del mismo modo en que la falta de ejercicio y movimiento conduce a la rigidez de nuestras articulaciones.

La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones e invitarnos a crecer, siguiendo la pendiente de la evolución natural (ver nuestro Modelo de la Evolución http://www.slideshare.net/ccagna/modelo-de-la-evolucin) pudiendo de esta manera ayudar a mejorar individual y colectivamente.

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