Cómo autorregular una organización

¿Es Posible Lograr Organizaciones Inteligentes?

Hay una serie de conceptos y terminología en el Libro que estoy terminando que quisiera empezar a compartir con ustedes como una suerte de adelanto. Para los que me conocen seguramente no les llame la atención cuando me refiero a “La Malla de Contención”, y para los que no, seguramente a medida q avance la lectura sabrán a que me refiero. Como complemento a dicha malla y sobre todo como uno de los reaseguros de que funcione como tal, surge el concepto de “Autorregulación Interna”, concepto este que ya empecé a delinear entre todas las áreas; por allá por el 99/00 como Gte de Operaciones en Acindar en nuestra querida y no bien ponderada, en esos tiempos Planta Tablada.

Hoy después de sumar varios conocimientos y experiencia al concepto creo q esta mucho mas maduro y merece ser compartido, por lo que lo incorpore con mas detalles en el capitulo VI del libro, y lo traigo al blog como discusión del mes de abril.

Se trata de explicar la importancia de buscar desde la Alta Gerencia una suerte de “Autorregulación Interna” en cada uno de los procesos importantes de la empresa, de manera que no se generen fisuras que pongan en riesgo incumplimientos de cualquier índole. Esto trae aparejado una consolidación de la red de contención dentro de la organización.

Hay varias causas especificas de por que ocurren fallas o falta de contención y prevención a problemas, pero una de las posibles causas generales (raíz) que hemos ensayado y compartido con varios socios de AVPS, es la de no tener los roles de decisión operativa alineados a un concepto de autorregulación; que dependerá del tipo de roles explicitados y el tamaño y formato de la organización.
Por un lado los achatamientos de las pirámides, las sucesivas reingenierías, que van generando fusiones de roles y tareas con perdida de controles cruzados que producen flancos débiles; que no son sustituidos 100 % por la tecnología de los sistemas integrados (ERP) y por otro lado los crecimientos importantes, como tuvieron algunas organizaciones, con falta de visión suficiente desde la alta gerencias, son caldo de cultivo de fallos y problemas en las distintas áreas. De ahí la importancia de lograr el máximo equilibrio entre el diseño de la organización y la autorregulación interna entre todas las funciones y roles de manera de no generar fisuras en la malla de contención.

Abordar el concepto de la “Autorregulación Interna” es útil también para mejorar otras dificultades que tienen las organizaciones que es la toma de decisiones. En un entorno de este tipo se agiliza el proceso de toma de decisiones por que casi automáticamente cada uno tiene muy claro como esta involucrado y sirve para mejorar dicho proceso.-

En general visualizamos que la implementación dependerá, entre otras cosas, de la madurez de la organización y de la funcionalidad del organigrama, y consideramos que hay algunos puntos comunes en todos los casos como pueden ser:

1.    Una manera de buscar autorregulación es que en todas las áreas, cada mapeo de un proceso se establezcan chequeos cruzados que aseguren que no se generen fallas internas entre sectores proveedores y clientes dentro de la organización.

2.    Generar en los puestos de responsabilidad a nivel de Mandos Medios la necesidad de tener frente a determinadas situaciones y problemas, involucrados Actores Necesario “Y” Actores Suficientes como reaseguro.

3.    Generar en los roles de mas arriba que frente a determinadas situaciones o problemas se debe actuar rápidamente en función de la Distancia del Rol al problema o hecho concreto, de esta manera los dos o tres roles mas cerca del caso en cuestión están obligados a actuar en consecuencia.-

5 comentarios sobre “Cómo autorregular una organización

  1. Me gustaría utilizar este importante concepto de autorregulación y reacción rápida a
    los problemas para trazar un paralelo con la industria del desarrollo de software,
    donde cada vez hay más familiaridad con una metodología que toma algunas de estas ideas llamada SCRUM.

    Esta metodología tuvo sus orígenes (¿cuándo no?) en la industria japonesa automotriz y de máquinas fotográficas,
    su nombre proviene justamente por su similitud con la conocida jugada del rugby,
    donde un conjunto de jugadores se mueven todos juntos como si fueran uno sólo para avanzar en el campo de juego.

    La metodología tiene procedimientos muy específicos, sencillos y exigentes, pero lo que quiero destacar para
    relacionarlo con el post de Carlos es que la idea principal reside en reconocer que hay actores «gallina»
    que tienen mucha importancia pero están «fuera» del proceso en sí que fabrica el producto (gerentes, clientes, etc)
    y están los actores «Cerdo» que se comprometen de lleno a entregar el producto especificado en tiempo y forma.

    Los actores «Cerdo» no son otros que quienes aportan la mano de obra directa sobre lo que se está fabricando,
    es el Equipo de trabajo en sí, a quienes se suma una persona con el rol de «Product Owner» que representa la voz cantante
    del cliente, diciendo qué es lo que quiere obtener y cuándo pero NO puede dirigir al equipo,
    más una persona con el rol de «ScrumMaster o Facilitador» que tampoco puede dirigir al equipo sino que es el encargado de
    eliminar cuanto obstáculo se presente para llegar a los objetivos y de asegurar que se cumpla a rajatabla con las reglas
    de la metodología.

    Lo interesante es justamente que el Equipo no tiene jefes, se autorregula y ordena sus roles internos para resolver problemas
    en forma autárquica y SABE que es el UNICO responsable de cumplir con la meta. No hay forma de «tirar la responsabilidad hacia afuera»
    es el Equipo el que debe reaccionar rápidamente para comunicar los problemas apenas surgen y de buscarles la solución apropiada,
    apoyándose en el facilitador cuando fuera necesario. Desde «afuera» el equipo se ve como una sola cosa,
    no hay nadie que sea más importante que otro, todos están involucrados, conocen su rol, y saben comunicarse de manera fluida para reaccionar a tiempo.

    Saludos y gracias por compartir este tema tan interesante.

    • Gracias Lea muy bueno lo que tares a colación con tu comentario. Esto que vos manifiestas es de aplicación con un foco distinto pero muy valido; x q se complementan con lo que yo digo; es mas en AVPS; aconsejamos organizaciones que llamamos UGO (unidades de gestión operativas); que tienen este tipo de enfoque. Esto es aplicable en visiones de trabajo celulares, y lo ví mucho en japón en su momento, en varias empresas Argentinas y Brasileras es muy común y no solo automotrices, si no tb siderúrgicas y alimenticias. Un colega de AVPS me sugería hace un tiempo atrás la visión del pívot en el básquet como que todos juegan al rededor de él con un objetivo común, el va «autorregulando» el juego; y mi observación fue que me recordaba los primer tiempos de la Calidad Total; TQM; donde todo tenía que ser regulado por la gente o el responsable de garantía de Calidad y eso a las claras no fue ni es sustentable; por lo que llegamos a la conclusión en mantener un modelo de trabajo bajo los tres condiciones: 1 Control Cruzado- 2 Actores suficiente y necesarios – 3 Proacción según Rol vs distancia al hecho y tener una organización tipo scrum q llamamos UGO, como soporte organizacional. Bueno Lea muy bueno lo tuyo un abrazo y good job.-

  2. Muy interesante el debate.
    Como en muchos problemas de índole cotidiana, creo que parte del principio de solución se da con un «retorno a las bases».
    Como bien apuntás Carlos, en nuestra ciclotímica economía (de la cual parece haberse «contagiado» la economía mundial) son muy comunes los «reacomodamientos» y «reingenierías» internas. Esto provoca que muchas veces se desdibujen los límites de tareas y responsabilidades de cada puesto, duplicando algunas y dejando huérfanas otras (tanto tareas como responsabilidades).
    Es por eso que creo que períodicamente deben ser revisados los procesos y circuitos internos, manuales de puesto de trabajo, etc., para que todo el mundo tenga claro cuál es el objetivo y alcance de sus funciones.
    A partir de allí, podemos comenzar a construir sistemas de controles cruzados, que permitirán en definitiva, la creación de mecanismos de autoregulación.
    Un abrazo y felicitaciones por el blog, que sigue invitando a la reflexión profunda en medio de la vorágine de la cotidianeidad.

    • Gracias Abel por seguirnos; es muy cierto lo q decís a cerca de la revisión de los procesos; yo lo aprendí a esto cuando empecé x allá x el 99/00 a empezar a estudiar el fenómeno 6 sigma, Jack Welch y varios mas lo aconsejan y en mi libro lo planteo tb como que no nos debería pasar «máximo» 3 años de tener que revisionar los diseños de los procesos mas importantes del negocio de manera de detectar anticipadamente e ir tomando las acciones preventivas. Cuando el Negocio o la Organización genera Mejoras y cuando Diseña y Rediseña Mejores Procesos, ellos eliminan oportunidades de defectos antes de que ocurran y por eso estas son Practicas que en AVPS le llamamos de Mejor Desempeño. Abrazo Abel y la seguimos suerte.-

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