Corría el año’93, cuando me surgió un posgrado de estudio en Nagoya, por toda esa cultura del modelo japonés de las Buenas Practicas, eso que después se fue internacionalizando como “Lean Manufacturing”, donde el Kaizen era su máximo referente y por cierto sigue siendo Benchmarking y modelo a imitar. Recuerdo, visitamos entre otras la Planta de Toyota donde hacíamos las practicas de cada tópico de esa cultura que se resumía como Sistema de Producción Toyota S.P.T.. Lo mas preciado en ese momento era, la línea de armado del Corolla donde de las tantas cosas con las que uno podía deslumbrarse, hubo una, entre otras, que llamo mi atención, la política de garantía que ya en ese momento era de 3 (tres) años para el mercado japonés, impensado en el nuestro, por lo que era toda una novedad.-
No cabe duda que esas definiciones de garantías surgían como consecuencia o efecto de ciertas causas, puesto de otra manera, era fruto justamente de todo aquello que nos deslumbraba. Además el plus que nos daba la experiencia, nos permitía intuir en el como fluían las cosas y en el grado de foco de cada empleado con su tarea que eran una señal mas de un Alto Desempeño, y que no podía ser otro resultado que las cosas sean bien hechas y de ahí el resultado de las garantías y por ende el resultado de las venta y obviamente en los beneficios. Hoy también podemos asociar todo esto a lo que Norton y Kaplan definieron por aquellos tiempos con el BSC y el Mapa Estratégico con sus Causa y Efecto.-
Ahora bien, en estos últimos días las malas noticias de Toyota aparecieron como nunca antes, primero fue el problema con 8 (ocho) millones de autos con fallas en el pedal del acelerador, eso genero una perdida de capital por el derrumbe en la bolsa de Tokio de miles de millones de U$D nunca visto antes en la historia automotriz mundial como efecto de un recall, y ahora se suma la demanda colectiva en USA por problemas detectados en los frenos del modelo Prius, nada mas y nada menos que el emblema de la marca en modelos hibrido con un marketing mundial desde mediados de 2009.-
Debido a esto los últimos días nos han abrumado con muchos enfoques y puntos de vistas, de que son hechos aislados o que es el final del Kaizen por semejante fallo del SPT, hasta en la CNN, en un comentario de la baja en las acciones; dos de sus principales periodistas tomaban partido a “favor y en contra” de Toyota, por lo que el planteo metafórico es “¿Se habrá caído un Ídolo?”.
Desde AVPS hemos abordado el tema enfocando el análisis desde la autoridad que nos dan aquellos estudios y vivencias en Nagoya; pasando por experiencias de casos que nos tocaron de cerca y todas las suposiciones y puntos de vistas que hemos leído en diferentes publicaciones y blog estos últimos 15 (quince) días.-
De esto queremos ensayar como conclusión, sin pretender ser los dueños de la verdad, de una única causa, de la causa o causa raíz, sin que parezca simplismo la consideramos fundamental y que esta referida a cambios de enfoque y visión del Management que mas tarde o mas temprano, producen desarticulaciones concretas agua abajo que se ven manifestadas sobretodo en problemas de índole de diseño y calificación de proveedores como claramente son estos hechos y no ponen en duda al “Kaizen” por lo que creemos que hay que rescatarlo una vez mas.-
Hoy podemos estimar que desde los últimos años de la década ’90 con la asunción a la presidencia de Toyota de la 2º generación, se comenzó a priorizar cómo llegar a ser el Nº 1, para ello aumentaron la velocidad en abrir plantas en el mundo, acortaron los tiempos de desarrollo de nuevos modelos por ende en el tiempo de desarrollo de proveedores; en lograr rentabilidades; y todo esto fue muy exitoso y culmino en el 2008 cuando Toyota destrona a G.M. en el Nº 1 en ventas de la industria emblemática americana que encima con la consolidación de la crisis de ese año se termina de caer junto con Chrysler.-
Volviendo a las vivencias de principios de la década de los noventa no cabe duda que la CALIDAD era ESTRATEGICA, se la vivía así, el concepto aplicado del Kaizen, Pokayoke, Jidoka, Kamban y la aplicación de los círculos de calidad, condiciones que claramente la calidad era 1º, que no se la negociaba sobre nada era “La Máxima de Oro” y de ahí como consecuencia venía lo demás, hasta los beneficios. Con el cambio de enfoque desde el Management creemos que se trastocaron los valores. Donde la cultura del fundador (padre del actual CEO) venia marcada cuando en 1950 Deming le transmitía que la calidad se hacía desde la mesa de reuniones del directorio y eso entendemos es la única causa de todo este problema, el mas serio seguramente de su existencia.-
No serán estos incidentes en si mismos lo que determinarán la reputación de Toyota a largo plazo, si no mas bien como manejen competentemente el verdadero diagnostico del problema, la revisión en campo de los modelos involucrados, los pleitos legales que por cierto les van a “llover” y lo mas importante las lecciones aprendidas que generen. Si el “Sr. Toyota” mantiene su compañía fiel a los valores que la hicieron una gran empresa, entonces puede ser grande una vez más. El Kaizen o la Calidad no existen como algo vacío, es necesario una cultura desde el Directorio o CEO de las organizaciones que generan una suerte de evangelización de que “LA CALIDAD NO ES NEGOCIABLE” como si fuera un bien transable. En AVPS cuando decimos como hacer a “La Calidad” una visión estratégica en si mismo, es por que aplicamos un concepto si se quiere minimalista que 1º lo 1º y única cosa, a partir de ahí el resto y claramente La Calidad es inductor, como a futuro visualizamos hoy que también lo puede ser la R.E, por que no pueden convivir al mismo nivel la Calidad y la Rentabilidad, por que tarde o temprano pasa a ser “bien de cambio” y se termina afectando la visión estratégica de la calidad.-