MANAGEMENT

Palpitando ISO 9001 versión 2015

Medio Vs. Fin 

Como primer vistazo rápido se incorporarán temas que según cuanto se exijan serán muy relevantes y por otro me suena si me permiten, que la están haciendo más light en algunos temas de fondo. Me parece que todo aquello que sirve hoy para dar un marco general que nos ayuda a generar cultura desde arriba, muy necesario por cierto, no tendría tanto énfasis. De manera tal que se podría favorecer las interpretaciones de que esta norma no es una Herramienta o medio, para la Mejora Continua, tal como debe ser considerada, sobretodo cuando nos referimos a la visión estratégica de La Calidad. Una de las veces que me toco liderar una certificación, recuerdo que cuando nos reunimos con la gente que habíamos participado en llevar el proceso adelante, les comenté que esto era como haber recibido el “Carnet de Mejorador” como si fuera el de conducir, que a partir de ahora se iniciaba un camino muy largo de recorrer, donde empezamos a usarlo y que periódicamente hay que revalidarlo en equipo para seguir en el camino de la Mejora Continua.

Ahora bien como no todas las organizaciones tienen la suerte de tener la visión que permite discernir entre medio o fin, quisiera que reflexionemos juntos, a cerca de las oportunidades que se nos presentan en un entorno de mejora continua por que nos posibilita generar ventajas competitivas. Ya que se favorece la creatividad, la innovación, la gente se identifica, se involucra participando en las acciones de mejora  y esto solo se da cuando hacemos que la gente alcance el “Carnet de Mejorador”, lo contrario es cuando se la considera un fin no hay visión estratégica de la calidad y se pierde la oportunidad de generar ambientes creativos e innovadores que nos da el de La Mejora Continua.

Rompecabeza

El nuevo borrador adelanta importantes cambios de enfoque, incluyendo nuevos tópicos algunos importantes que antes se dejaban a la interpretación de los auditores y auditados, por ende se requerirán revisiones en los sistemas de calidad ISO 9001 ya implantados. Esta revisión viene atender a necesidades de  adaptación a nuevas exigencias de los mercados posibilitando su integración con otros sistemas de gestión.

La nueva estructura mantendrá el formato idem al actual solo hasta el punto al 3, desde el punto 4, se introducen modificaciones  en la versión 2015 tal como sigue:

4- Contexto de la organización. 5- Liderazgo. 6- Planificación. 7-Soporte. 8- Operación. 9-Evaluación del Desempeño. 10- Mejora.-

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Measure To Success

La importancia de Los Datos  para el Bien de Los Procesos

             La  importancia de los Datos para la mejora continua en una organización es relevante ya que nos va permitir la posibilidad de obtener el máximo beneficio de los procesos, adherir valor y acompañar la evolución de la organización. Ligado a esto cae por su propio peso lo importante que es medir a la hora de tener datos.  Como una de las regla básica del Risk Management tenemos: Que si nosotros podemos medir y registrar, podremos controlar y si controlamos, nosotros podemos dirigir EL PROCESO, no que el proceso nos maneje a nosotros.

La importancia de la recolección de datos es un factor que no es siempre bien valorado y en la visión integral de todo proceso de mejora continua es clave a la hora de establecer y seguir KPI y KRI. Una de las maneras que nosotros podemos crear mejoramiento es asegurando que las mediciones se hacen en el lugar que nos permiten saber la performan. Establecer una efectiva recolección de datos es un proceso que hay que pensarlo bien y que lleva una serie de pasos para establecerlo correctamente, tal como:

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El Peor Desastre de los últimos tiempos.

Para que nunca más un Rana Plaza

                En su momento nos encargamos del desastre del BP en el Golfo de México  https://avpsonline.com/blog/la-responsabilidad-social-empresaria-es-una-cuestion-de-escala/  como falta total de previsibilidad en el manejo de la tecnología y sobretodo del impacto según la escala que demuestra falta de la disciplina del Risk Management dentro del entorno de R.S.E. y nos preguntábamos  ¿Hay cosas que deberíamos no hacer, porque si algo falla, no habría manera de hacernos cargo?. Salvando la distancia de aquel episodio, hoy nos queremos referir al desastre del 24 de abril de 2013 en Rana Plaza, un edificio comercial de ocho pisos , que se derrumbó en Savar, en el área metropolitana de Dhaka , capital de Bangladesh. La búsqueda de los muertos terminó el 13 de mayo con la cifra de 1.129 trabajadores y con aproximadamente 2.515 heridos que fueron rescatadas del edificio con vida.

Está considerado como el más mortífero accidente en fábrica textil en la historia, así como el peor fallo estructural accidental en la historia humana moderna.  El edificio albergaba fábricas de ropa, un banco, apartamentos y varias otras tiendas. Las tiendas y el banco en los pisos inferiores cerraron inmediatamente después que se descubrieran grietas en el edificio, advertencia hecha el día anterior. Los trabajadores textiles se les ordenó volver al día siguiente ignorando dichas advertencias y el edificio se derrumbó durante la mañana.

Bangladesh-13

En el edificio, Rana Plaza se encontraban una serie de fábricas de ropa independientes que emplean a unas 5.000 personas, varias tiendas y un banco. Las fábricas de prendas de vestir fabricaban marcas como Benetton, Bonmarche , Fashions Cato , Lugar de los Niños, el Corte Inglés, Mango,  Matalan , Primark y Walmart.

El jefe del Servicio de Bomberos de Bangladesh y Defensa Civil, dijo que las cuatro plantas superiores se habían construido sin permiso y el arquitecto de Rana Plaza, dijo que el edificio estaba previsto para tiendas y oficinas, pero no fábricas. Otros arquitectos destacaron los riesgos involucrados en la colocación de las fábricas en el interior de un edificio diseñado sólo para tiendas y oficinas, destacando que la estructura potencialmente no era lo suficientemente fuerte como para soportar el peso y la vibración de la maquinaria pesada.

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El Lean Management Necesita La Reinvención de RRHH

El Lean Management sostenible se va lograr desde RRHH

Como parte de las políticas de RRHH en las organizaciones empiezan a sobresalir aspectos que están dentro de la visión donde “El Todo Tiene Que Ver Con Todo”, que hace que se vayan sucediendo una serie de acciones y roles que deben, por un lado fortalecer el capital más preciado que es la gente y por otro acompañar activamente la “Evolución” como Actores Suficiente en el proceso de Autorregulación Interna. En especial en todos aquellos temas relacionados con las “Fortalezas” y “Agregado de Valor” de la compañía. Definitivamente deberán existir roles desde RRHH que se encarguen del reaseguro de aquellos procesos donde la gente este involucrada en el agregado de valor y en las fortalezas de las empresas para de esta manera hacer sostenibles las ventajas competitivas.

Es muy conveniente que desde este tipo de roles se participe activamente en asegurar la robustez de procesos e indicadores de variables que involucran al capital humano, que de otra manera no se alcanzarían resultados con rendimientos al nivel de culturas como Lean Management. Como valor de las compañías hoy coexisten junto con la situación financiera, facturación, rentabilidad, activos, tecnologías, etc., una serie de intangibles ligados por un lado a la RSE (ver Modelo de la Sustentabilidad) y por otro al Capital Humano, que según la experiencia he podido entender que una de la mejor manera de asegurar el agregado de valor de estos intangibles es involucrando áreas de RRHH que  transversalmente pueden ser actores claves que garanticen la suficiencia de dichos procesos como parte de la autorregulación interno.

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Como Generar Estándares – 3 M Parte II

Modelo del Triciclo de la Estandarización

Como complemento del post anterior 3M parte I, quiero completar el capítulo de la estandarización con el Modelo del Triciclo, donde las 3M nos van produciendo más o menos perdidas, método, seguridad y a medida que se combinan nos van a generar Productos más confiables, Procesos más controlados y Personas con más seguridad. Esta es la base para alcanzar el ansiado Estándar y así mejorar la gestión, con el manejo de los procesos y no que estos se vuelvan ingobernables.

Con una conciencia segura (Muri), con método (Mura) y con agregado de valor (Muda) vamos generar Procesos controlados, Productos de calidad de forma segura para las Personas y cuando esto sucede de manera sostenida estaremos enfrente de un STD, si no de lo contrario será un “dibujo” que algunos hasta suelen “llamar “ objetivo” (con el perdón de estos) que solo servirá para mostrar cuan mal estamos por que en general son inalcanzables e inseguros que favorecen el “ocultismo” y una cultura viciosa poco participativa que no ayuda a la Mejora Continua por no fomentar la confianza mutua.

Simbólicamente en formato de ecuación matemática, tendríamos que un estándar es la suma combinada de:

3M + 3PS = Estandar.

Triciclo de la Estandarización

 

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LEAN – MANAGEMENT

CLAVES PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA LEAN

 PILARES DEL MANAGEMENT QUE LA SOSTIENEN.

Lean proviene de una palabra en ingles que significa algo sin grasa, magro, escaso, dícese de un sistema de manufactura esbelta, donde utiliza menos recursos para hacer cada vez mas de manera ágil y flexible. Surge del TPS Sistema de Producción Toyota cuando a principio de los ’90 el MIT (John Krafcik) investigo y concluyo que Toyota era la Automotriz de mejores estándares a través del TPS o lo que dieron a llamar Lean Manufacturing. La filosofía Lean propone una visión integral de proceso donde para obtener beneficios es necesario trabajar en la eliminación del desperdicio (Muda) y las actividades que no añaden valor y últimamente se sumaron el despilfarro potencial de la información y de las capacidades creativas de los empleados.

Para generar habito y cultura Lean de verdad se necesita un 20 % de Herramientas y un 80 % de la Gente y su Creatividad. Las herramientas son solo un conjunto de métodos que paso a paso van siendo ejecutados por las personas y que sobre la base del ingenio y la inventiva se empieza a recorrer un sendero donde la gente aprende a ver las cosas desde el enfoque superador que tiene  la Mejora Continua. Para muchos lograr “Lean ” es un destino, pero en realidad es un continuo viaje que va elevando el desempeño hacia la perfección.

La propuesta particular que tenemos en AVPS como una suerte de upgrade de la Cultura Lean y su implementación en las organizaciones está dada en poner el foco desde la visión de “El Management”, como Fundación  y sus tres (3) Pilares que la sostendrán a lo largo del tiempo. Esos pilare son:

  1. El Management By Fact.
  2. El Proactive Management.
  3. Risk Management.

Pilares del Lean

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En Lean Manufacturing “No Problem Is The Problem”

Genchi Genbutsu y su Relación con La Gerencia

En el Lean Manufacturing hay una Herramienta importante a incorporar como parte del Pilar del Mangement By Fact conocida como “5G” o el Genchi Genbutsu que en japonés es una frase que significa “ir y ver por sí mismo” o dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas y alcanzar objetivos con sentido de la urgencia y de la forma más optima posible. La versión americana es MBWA (Management By Wandering or Walking Around ) y se refiere a un estilo de gestión que incluye a los gerentes dando vueltas, de forma no estructurada, a través del lugar de trabajo, al azar, para verificar con empleados o equipos, sobre el estado de los trabajos en curso, la palabra errante (wandering) refiere a un movimiento improvisado dentro de un lugar de trabajo y no un plan en el que los empleados esperan la visita de los directivos. (http://en.wikipedia.org/wiki/Genchi_Genbutsu).

Esencialmente, los problemas que surgen entre los estándares u objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa, para lo cual hay que comprender en su totalidad la situación y/o problema para lo cual es necesario hacer un estudio exhaustivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.

Decía Taiichi Ono… “Observen la Planta de Producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repitan `por qué` cinco veces para cada cuestión.”

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