5 G – 5 W – 3 M – 5 S – 3 K Las organizaciones con una Cultura Lean se diferencian por crear un contexto de alto rendimiento donde tanto los lideres como las personas conviven en un contexto colaborativo que se traduce en… Leer más »Herramientas del Lean Management
La Reducción de Costo Como Fortaleza de un Sistema de Gestión Taiichi Ohno (29 de febrero de 1912, 28 de mayo de 1990) es reconocido como el padre del Sistema de Producción Toyota. La Visión de Tiichi Ohno a cerca de los costos él decía:… Leer más »El Pilar del Costo en el Lean Management
Después de años de estudios, relevamiento de casos, vivencias propias y artículos escrito sobre el tema les quiero adelantar en carácter de “proyecto” lo que va ser mi 2° libro, a cerca de como adaptar un Sistema Lean de Producción, partiendo del Sistema Toyota de… Leer más »Proyecto de Adaptación del Sistema Lean (TPS)
Muda, Mura y Muri
Como parte de la filosofía Lean y dentro del pilar del Management By Fact que me había referido en https://avpsonline.com/blog/lean-management/ seguimos profundizando el tema ahora con las 3M, conceptos estos fundamentales para entender la importancia entre tener o no tener Método y como influyen sobre el verdadero significado de Estandarizar dentro de patrones de Seguridad y Calidad. Por ende al definir métodos y estándares de Proceso es muy recomendable tener en cuenta las 3 M, de ahí que es fundamental que se apliquen en departamentos de Ingeniaría y HSE a la hora de diseñar procesos, en equipos de trabajo para mejorar la ergonomía, a la hora de instrumentar procedimientos e instructivos operativos en contextos de Mejora Continua.
Muda
MUDA: es toda aquella actividad en cualquier proceso que no agrega valor para el cliente. En general involucramos a los desperdicios a lo que genera pérdidas , residuos. Es común hablar de las 7 Perdidas cada vez que nos referimos al MUDA: Exceso de transportes, movimientos, inventarios, re trabajos, producción, defectos, esperas.
Mura
MURA: nos referimos a toda variación que conduce a situaciones de desequilibrio. En resumen: desnivel, incoherente, irregular, des balance.
Mura se produce cuando el flujo de trabajo está fuera de balance y el volumen de trabajo genera ruidos e incumplimiento de los estándares.
Muri
MURI: Irracional, imposible, la exageración y sobrecarga.
Cualquier actividad que requiere estrés o esfuerzo fuera de lo razonable por parte del personal, material o equipo. En resumen: sobrecargar.
Para la gente, Muri significa una carga demasiado pesada mental o física. Por Muri maquinaria significa esperar que una máquina haga más de lo que es capaz de hacer o ha sido diseñado que haga.
Las próximas imágenes ponen de manifiesto el significado sobre los equipos y la seguridad de las personas:
Por lo general, los tres conceptos no pueden ser vistos por separado se deben analizar en conjunto. Cuando un proceso no está equilibrado (mura), esto conduce a una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (muri) que hará que se generen tipo de actividades sin valor añadido (en espera, stock, re trabajos, en movimientos extras, en ciclos mas lentos, etc.) lo que nos conduce a la muda. Para eliminar MURA y MURI requiere que miremos el sistema con una visión de procesos siguiendo el flujo de agregado de valor en todas las etapas del mismo (value stream mapping VSP). Leer más »Estandarización : 3 M Parte I
CLAVES PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA LEAN
PILARES DEL MANAGEMENT QUE LA SOSTIENEN.
Lean proviene de una palabra en ingles que significa algo sin grasa, magro, escaso, dícese de un sistema de manufactura esbelta, donde utiliza menos recursos para hacer cada vez mas de manera ágil y flexible. Surge del TPS Sistema de Producción Toyota cuando a principio de los ’90 el MIT (John Krafcik) investigo y concluyo que Toyota era la Automotriz de mejores estándares a través del TPS o lo que dieron a llamar Lean Manufacturing. La filosofía Lean propone una visión integral de proceso donde para obtener beneficios es necesario trabajar en la eliminación del desperdicio (Muda) y las actividades que no añaden valor y últimamente se sumaron el despilfarro potencial de la información y de las capacidades creativas de los empleados.
Para generar habito y cultura Lean de verdad se necesita un 20 % de Herramientas y un 80 % de la Gente y su Creatividad. Las herramientas son solo un conjunto de métodos que paso a paso van siendo ejecutados por las personas y que sobre la base del ingenio y la inventiva se empieza a recorrer un sendero donde la gente aprende a ver las cosas desde el enfoque superador que tiene la Mejora Continua. Para muchos lograr “Lean ” es un destino, pero en realidad es un continuo viaje que va elevando el desempeño hacia la perfección.
La propuesta particular que tenemos en AVPS como una suerte de upgrade de la Cultura Lean y su implementación en las organizaciones está dada en poner el foco desde la visión de “El Management”, como Fundación y sus tres (3) Pilares que la sostendrán a lo largo del tiempo. Esos pilare son:
Genchi Genbutsu y su Relación con La Gerencia
En el Lean Manufacturing hay una Herramienta importante a incorporar como parte del Pilar del Mangement By Fact conocida como “5G” o el Genchi Genbutsu que en japonés es una frase que significa “ir y ver por sí mismo” o dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas y alcanzar objetivos con sentido de la urgencia y de la forma más optima posible. La versión americana es MBWA (Management By Wandering or Walking Around ) y se refiere a un estilo de gestión que incluye a los gerentes dando vueltas, de forma no estructurada, a través del lugar de trabajo, al azar, para verificar con empleados o equipos, sobre el estado de los trabajos en curso, la palabra errante (wandering) refiere a un movimiento improvisado dentro de un lugar de trabajo y no un plan en el que los empleados esperan la visita de los directivos. (http://en.wikipedia.org/wiki/Genchi_Genbutsu).
Esencialmente, los problemas que surgen entre los estándares u objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa, para lo cual hay que comprender en su totalidad la situación y/o problema para lo cual es necesario hacer un estudio exhaustivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.
Decía Taiichi Ono… “Observen la Planta de Producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repitan `por qué` cinco veces para cada cuestión.”
1. Enfoque en Resultados a largo plazo
Lean es el compromiso a dos años para crear el impulso necesario, con herramientas tales como kaizen pueden proporcionar una mejoría rápida y significativa. Pero, sin tomarse el tiempo para implementar un programa que genere beneficios sostenibles en los procesos, todo se deteriorará lentamente de vuelta a donde comenzó. Por ello los resultados significativos y más rentables se obtienen a través planes que van de los dos a los cinco años.
2. Sin prisa pero sin pausa
Esto no se logra con alguien que dirija en su tiempo libre. Es necesario asignar un líder dedicado o un equipo para asumir este reto. Se requiere una atención diaria de los líderes que comprenden el alcance del proyecto y que no van a quedar atrapados en las distracciones del hoy. La mayoría de las culturas se centran en resolver el problema de hoy, impulsivamente o por reacción. Atrapado en esa cultura, es difícil para los líderes considerar un viaje de varios años. Por ello que las personas tienen que ser extraídos para centrarse en una línea de tiempo diferente, para eso en AVPS promovemos la “Agenda Paralela” herramienta esta que ayuda a comprender las dos lineas de tiempo o los arboles de la rutina y el bosque virtuoso de más largo alcance.
3. Normas, principios y técnicas.
El éxito de la manufactura esbelta nace de la forma de pensar, Lean es un conjunto de reglas y principios, no sólo herramientas. La misma forma de pensar debe ser incorporada en todas las personas de su organización. Usted puede solucionar un problema o proceso con una herramienta de hoy, pero si el viejo pensamiento continúa, van a recrear los viejos problemas. Sólo los nuevos principios o creencias cambian los comportamientos, no los sistemas o herramientas. Cambio sostenible viene de la mente y el corazón de todos los empleados.Leer más »Los 10 Pasos del Lean Manufacturing
La Cultura Lean es El TPS (Sistema de Producción Toyota)
Mi visión respecto al aprendizaje a través del cristal del Toyota Way es que APRENDER implica algo dinámico que nunca finaliza. Lo aprendido hasta hoy es lo mejor que conocemos, pero es altísimamente probable que no hayamos llegado al límite. De hecho, en todas las disciplinas de la vida, no solo en el trabajo, estamos permanentemente desafiando límites. Lo hacemos como seres humanos desde que nacemos. El Toyota Way tiene una forma que a mi me gusta expresarla por medio de sus pilares básicos. Ellos son:
Repasemos cada uno de esos pilares:
1. DESAFÍO:
La relación con el aprendizaje es buscar, mas allá de lo conocido, desafiar límites. Y ello no se logra sin CORAJE y CREATIVIDAD, dos virtudes clave.
CORAJE es una palabra que está relacionada con el CORAZÓN, tener la virtud de ser fuerte y sanguíneo, pero a la vez flexible. Fortaleza y temple necesarios para no ser doblegados por el desafío y flexibilidad para estar abiertos a aprender. Esto modela una actitud hacia el trabajo caracterizada por el ESFUERZO, la VOLUNTAD de APRENDER, VALORAR NUESTRO APORTE (respeto y confianza en uno mismo) y ser RESPONSABLES POR NUESTRA CONDUCTA.
El CORAJE nos invita a luchar por nuestro destino, asumiendo un rol protagónico en su búsqueda sin esperar a que el destino venga a nosotros.
El CORAJE y la CREATIVIDAD necesarios para mejorar nuestras habilidades y así dar valor agregado a nuestro trabajo.
La FLEXIBILIDAD para saber leer los tiempos adaptándonos a la realidad cambiante, que no son más que oportunidades de aprendizaje. Está en nosotros ser protagonistas y aprovechar esas oportunidades.
2. KAIZEN:
Búsqueda continúa de mejorar y aprender. Hay 3 palabras clave que se relacionan con este 2° pilar : MENTALIDAD, ERRORES y ESTANDARIZACIÓN.
Continuando con el tema de lo que hemos dado a llamar, desde Avps; como Mega Recall en la historia de la industria automotriz; queremos actualizar la situación de Toyota, para lo cual transcribimos algunas novedades: Los entes reguladores de los Estados Unidos propusieron multar a… Leer más »Como Sigue el “Mega Recall”
Corría el año’93, cuando me surgió un posgrado de estudio en Nagoya, por toda esa cultura del modelo japonés de las Buenas Practicas, eso que después se fue internacionalizando como “Lean Manufacturing”, donde el Kaizen era su máximo referente y por cierto sigue siendo Benchmarking y modelo a imitar. Recuerdo, visitamos entre otras la Planta de Toyota donde hacíamos las practicas de cada tópico de esa cultura que se resumía como Sistema de Producción Toyota S.P.T.. Lo mas preciado en ese momento era, la línea de armado del Corolla donde de las tantas cosas con las que uno podía deslumbrarse, hubo una, entre otras, que llamo mi atención, la política de garantía que ya en ese momento era de 3 (tres) años para el mercado japonés, impensado en el nuestro, por lo que era toda una novedad.-
No cabe duda que esas definiciones de garantías surgían como consecuencia o efecto de ciertas causas, puesto de otra manera, era fruto justamente de todo aquello que nos deslumbraba. Además el plus que nos daba la experiencia, nos permitía intuir en el como fluían las cosas y en el grado de foco de cada empleado con su tarea que eran una señal mas de un Alto Desempeño, y que no podía ser otro resultado que las cosas sean bien hechas y de ahí el resultado de las garantías y por ende el resultado de las venta y obviamente en los beneficios. Hoy también podemos asociar todo esto a lo que Norton y Kaplan definieron por aquellos tiempos con el BSC y el Mapa Estratégico con sus Causa y Efecto.-
Ahora bien, en estos últimos días las malas noticias de Toyota aparecieron como nunca antes, primero fue el problema con 8 (ocho) millones de autos con fallas en el pedal del acelerador, eso genero una perdida de capital por el derrumbe en la bolsa de Tokio de miles de millones de U$D nunca visto antes en la historia automotriz mundial como efecto de un recall, y ahora se suma la demanda colectiva en USA por problemas detectados en los frenos del modelo Prius, nada mas y nada menos que el emblema de la marca en modelos hibrido con un marketing mundial desde mediados de 2009.-