efectividad

Estandarización : 3 M Parte I

Muda, Mura y Muri

  Como parte de la filosofía Lean y dentro del pilar del Management By Fact que me había referido en https://avpsonline.com/blog/lean-management/ seguimos profundizando el tema ahora con las 3M, conceptos estos fundamentales para entender la importancia entre tener o no tener Método y como influyen sobre el verdadero significado de Estandarizar dentro de patrones de Seguridad y Calidad. Por ende al definir métodos y estándares de Proceso es muy recomendable tener en cuenta las 3 M, de ahí que es fundamental que se apliquen en departamentos de Ingeniaría y HSE a la hora de diseñar procesos, en equipos de trabajo para mejorar la ergonomía, a la hora de instrumentar procedimientos e instructivos operativos en contextos de Mejora Continua.

Muda

MUDA: es toda aquella actividad en cualquier proceso que no agrega valor para el cliente. En general involucramos a los desperdicios a lo que genera pérdidas , residuos. Es común hablar de las 7 Perdidas cada vez que nos referimos al MUDA: Exceso de transportes, movimientos, inventarios, re trabajos, producción, defectos, esperas.

Mura

MURA: nos referimos a toda variación que conduce a situaciones de desequilibrio. En resumen: desnivel, incoherente, irregular, des balance.

Mura se produce cuando el flujo de trabajo está fuera de balance y el volumen de trabajo genera ruidos e incumplimiento de los estándares.

Muri

MURI: Irracional, imposible, la exageración y sobrecarga.

Cualquier actividad que requiere estrés o esfuerzo fuera de lo razonable por parte del personal, material o equipo. En resumen: sobrecargar.

Para la gente, Muri significa una carga demasiado pesada mental o física. Por Muri maquinaria significa esperar que una máquina haga más de lo que es capaz de hacer o ha sido diseñado que haga.

Las próximas imágenes ponen de manifiesto el significado sobre los equipos y la seguridad de las personas:

muda-mura-muri (1)

 

mura-muri-muda

 

Por lo general, los tres conceptos no pueden ser vistos por separado se deben analizar en conjunto. Cuando un proceso no está equilibrado (mura), esto conduce a una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (muri) que hará que se generen tipo de actividades sin valor añadido (en espera, stock, re trabajos, en movimientos extras, en ciclos mas lentos, etc.) lo que nos conduce a la muda. Para eliminar MURA y MURI requiere que miremos el sistema con una visión de procesos siguiendo el flujo de agregado de valor en todas las etapas del mismo (value stream mapping VSP). Leer más »Estandarización : 3 M Parte I

LEAN – MANAGEMENT

CLAVES PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA LEAN

 PILARES DEL MANAGEMENT QUE LA SOSTIENEN.

Lean proviene de una palabra en ingles que significa algo sin grasa, magro, escaso, dícese de un sistema de manufactura esbelta, donde utiliza menos recursos para hacer cada vez mas de manera ágil y flexible. Surge del TPS Sistema de Producción Toyota cuando a principio de los ’90 el MIT (John Krafcik) investigo y concluyo que Toyota era la Automotriz de mejores estándares a través del TPS o lo que dieron a llamar Lean Manufacturing. La filosofía Lean propone una visión integral de proceso donde para obtener beneficios es necesario trabajar en la eliminación del desperdicio (Muda) y las actividades que no añaden valor y últimamente se sumaron el despilfarro potencial de la información y de las capacidades creativas de los empleados.

Para generar habito y cultura Lean de verdad se necesita un 20 % de Herramientas y un 80 % de la Gente y su Creatividad. Las herramientas son solo un conjunto de métodos que paso a paso van siendo ejecutados por las personas y que sobre la base del ingenio y la inventiva se empieza a recorrer un sendero donde la gente aprende a ver las cosas desde el enfoque superador que tiene  la Mejora Continua. Para muchos lograr “Lean ” es un destino, pero en realidad es un continuo viaje que va elevando el desempeño hacia la perfección.

La propuesta particular que tenemos en AVPS como una suerte de upgrade de la Cultura Lean y su implementación en las organizaciones está dada en poner el foco desde la visión de “El Management”, como Fundación  y sus tres (3) Pilares que la sostendrán a lo largo del tiempo. Esos pilare son:

  1. El Management By Fact.
  2. El Proactive Management.
  3. Risk Management.

Pilares del Lean

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Marco de Referencia para Lograr “El Alto Desempeño”

Criterio de Superación y Visión Profesional
            La importancia de entender que esto es como la vida misma es un camino de ida, no tiene vuelta atrás, y por ende para mantener cierto nivel de desenvolvimiento es menester poder acompañar la evolución que nos rodea de una manera tal que permita alcanzar el mayor nivel de confianza posible con nuestros clientes sobretodo. Esto es como simular un juego virtual de rally con línea de largada y lleno de etapas intermedias, con súper prime y algunas zonas de retome, con varios grados de complejidad, rutas, climas, y que no tiene línea de llegada final, si no que se van superando etapas como si fuera un aprendizaje constante. La cantidad de etapas y como superar los grados de complejidad y climas mas hostiles dependen sobre todo de la planificación previa y el grado de madurez que va adquiriendo la empresa, o dicho de otra manera de la capacidad que tiene la misma para detectar de manera temprana los problemas y obstáculos que se van a ir presentando.
            La única manera de poder estar preparado para acompañar la evolución es con una mentalidad de proceder superadora, de manera tal que permita ir entendiendo el desarrollo que nos rodea, tanto en la actividad en la organización como en nuestra vida fuera de ella. Ahora bien para poder alcanzar el Alto Desempeño, no es suficiente acompañar si no ser parte de esa evolución al menos en donde uno esta involucrado, por lo que es fundamental una visión profesional de como hacer lo que hice hoy mejor que ayer y pensar en como mañana sea hecho mejor que hoy.
            La actitud o visión profesional no depende de los títulos o certificados de estudios, si no de un criterio de trabajo donde se pone de manifiesto la capacidad de aprender lo bueno y desaprender lo malo a lo largo del tiempo. Donde la generación de hábitos y buenas practicas de manufactura se van superando permanente, buscando mejores estándares de trabajo, no solo en los ciclos productivos, si no también en los resultados de los equipos de trabajo, en la respuesta a la capacitación y aprendizaje del personal, en la evolución y transmisión del conocimiento, en los niveles de Responsabilidad Social de Empresa, en los planes de sucesión, etc..

El Significado Moderno del Recurso Tiempo en las Organizaciones

La Visión Lean en la administración del R.R.T.T. y el impacto directo en los Costo

 

La importancia formidable que es el tiempo, como recurso disponible al alcance de cualquiera, que salvo en honrosas excepciones, no se lo llega a interpretar y menos dimensionar dentro de las organizaciones. La cultura Lean es hasta este momento la que mejor visualiza como recurso factible de aprovechar para beneficio directo de los resultados del negocio, poniendo desde 1º lo 1º la visión conceptual del recurso y su aprovechamiento como agregado de valor.

Una de las claves para dimensionar este recurso es sacarlo del análisis convencional y ponerlo como parte de la visión estratégica como un recurso más que requiere ser gestionado. El potencial del mismo se empieza a visualizar cuando desde aquella visión empezamos a entender que en definitiva cualquier servicio y/o producto que comercializamos va estar relacionado con las horas de las personas y/o equipos utilizados en dichos procesos influenciando así sobre el costo de dicho producto y/o servicio. Por lo que cualquier pérdida de tiempo o mala administración de dicho recurso impacta directamente en nuestros ingresos y por ende en el futuro del negocio.-

 Concepto del Tiempo como un Recurso

 

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Para que la Mejora Continua no quede en una expresión de deseo.

Para poder llevar adelante un proceso de este tipo de manera sostenida, no hay duda que la Cultura Lean es el mejor ADN para llevar adelante un proceso de Mejora Continua. La idea hoy es resaltar algunos tips relacionados directamente con los métodos para aquellas organizaciones que carecen del ADN necesario y que su realidad no refleja indicadores concretos de la mejora o se alcanzan impulsivamente y no de manera continua.

Desde las posiciones de Dirección o puestos de liderazgo es necesario intentar generar visión compartida de manera sostenida en el tiempo a cerca de la Mejora Continua como hecho cultural. De ahí la importancia de un pensamiento estratégico con tácticas de ejecución concretas para actuar en consecuencia y para que ello suceda es necesaria una visión estratégica de la calidad articulando todos los sectores y que se vea comunicada en todos los rincones de la organización en por ejemplo las “Máximas de Oro” de la organización en los “10 Mandamientos” de la organización

Con el foco en la Calidad desde la visión estratégica se alcanza uno de los  elementos necesarios, el otro es la Ejecución y sus Prácticas y es acá donde quisiera remarcar dos enfoques que a mi entender son la clave para que el proceso de Mejora Continua se dé en el nivel que se tiene que dar:

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PROACTIVE MANAGEMENT:

¿Qué relación hay entre el Proactive Managemente y la Ley de Boyle-Mariotte?

“El Push de La Agenda Paralela genera que el Management Proactivo sea parte del sentido común” 

Con Management Proactivo, lo que buscamos es como desde la práctica misma podemos fortalecer la Disciplina de la Ejecución. Management Proactivo; significa acción de anticipación, adelantarse a los acontecimientos. La actitud proactiva tiene que ser un hábito, con foco en los ejes de la planificación y la prevención.

En AVPS hemos desarrollado herramientas que ayudan a desarrollar una gestión proactiva como parte del sentido común. Alguna de ellas las podemos integrar al Planeamiento Anual a la Revisión por la Dirección o simplemente como método de trabajo que le aporte a la organización una Visión Management.-

La pro actividad definitivamente está alineada con la capacidad que da la iniciativa y que puede ser desarrollada trabajándola. Este punto tiene que ver en general con la capacidad de liderar proyectos que tenemos cada uno de nosotros y que para el eje de la planificación se logran muy buenos resultados aplicando lo que llamamos “La Agenda Paralela”.

Partiendo del concepto que un gas tiende a ocupar el volumen del recipiente que lo contiene y simulando las tareas y actividades como un gas y el recipiente que lo contiene el periodo de tiempo laboral, ya sea semanal, mensual o anual es común que se produzca, mas allá de los roles y las personas, lo que llamamos Efecto Boyle:

 Robert Boyle, fue un científico que investigó los efectos que ocurren al cambiar la presión de un gas sobre su volumen a temperatura constante. Sus investigaciones lo llevaron a la siguiente conclusión: “A temperatura constante, el volumen de una muestra dada de gas es inversamente proporcional a su presión”

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DESARROLLAR LA FLEXIBILIDAD MENTAL

¿El arraigo al pasado y contextos de estatu quo se vuelve en un enemigo colectivo?
¿Puede afectar a las próximas generaciones ¿

Las situaciones de arraigo al pasado creyendo en cosas que antes se hacían mejor o que ya lo hacemos bien, alejan a las personas de la oportunidad del aprendizaje permanente del aprender haciendo. La experiencia nos ha demostrado que termina afectando al sentido común corriendo el riesgo que esto se haga “endémico” afectando colectivamente a la mayoría de la comunidad involucrada.-

Enfoques o latiguillos como “Las Reglas del Buen Arte”, “Ya lo hacemos así” en actividades laborales, puede conducir a una situación de arraigo del pasado que afectan la amplitud y profundidad de los procesos de pensamiento y una reducción progresiva de la flexibilidad mental que termina afectando el desarrollo colectivo si no se la complementa. Esto se conoce como artritis mental o mentalpausia del mismo modo en que la falta de ejercicio y movimiento conduce a la rigidez de nuestras articulaciones.

La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones e invitarnos a crecer, siguiendo la pendiente de la evolución natural (ver nuestro Modelo de la Evolución http://www.slideshare.net/ccagna/modelo-de-la-evolucin) pudiendo de esta manera ayudar a mejorar individual y colectivamente.

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El Aprendizaje según el Toyota Way

La Cultura Lean es El TPS (Sistema de Producción Toyota)

 Mi visión respecto al aprendizaje a través del cristal del Toyota Way es que APRENDER implica algo dinámico que nunca finaliza. Lo aprendido hasta hoy es lo mejor que conocemos, pero es altísimamente probable que no hayamos llegado al límite. De hecho, en todas las disciplinas de la vida, no solo en el trabajo, estamos permanentemente desafiando límites. Lo hacemos como seres humanos desde que nacemos. El Toyota Way tiene una forma que a mi me gusta expresarla por medio de sus pilares básicos. Ellos son:

 

  1. MEJORA CONTINUA
  1. Desafío
  2. Kaizen
  • Genchi gembutsu
    1. RESPETO POR LA GENTE
    2. Respeto
    3. Trabajo en equipo

     

    Repasemos cada uno de esos pilares:

    1.       DESAFÍO:

    La relación con el aprendizaje es buscar, mas allá de lo conocido, desafiar límites. Y ello no se logra sin CORAJE y CREATIVIDAD, dos virtudes clave.

    CORAJE es una palabra que está relacionada con el CORAZÓN, tener la virtud de ser fuerte y sanguíneo, pero a la vez flexible. Fortaleza y temple necesarios para no ser doblegados por el desafío y flexibilidad para estar abiertos a aprender. Esto modela una actitud hacia el trabajo caracterizada por el ESFUERZO, la VOLUNTAD de APRENDER, VALORAR NUESTRO APORTE (respeto y confianza en uno mismo) y ser RESPONSABLES POR NUESTRA CONDUCTA.

    El CORAJE nos invita a luchar por nuestro destino, asumiendo un rol protagónico en su búsqueda sin esperar a que el destino venga a nosotros.

    El CORAJE y la CREATIVIDAD necesarios para mejorar nuestras habilidades y así dar valor agregado a nuestro trabajo.

    La FLEXIBILIDAD para saber leer los tiempos adaptándonos a la realidad cambiante, que no son más que oportunidades de aprendizaje. Está en nosotros ser protagonistas y aprovechar esas oportunidades.

    2.       KAIZEN:

    Búsqueda continúa de mejorar y aprender. Hay 3 palabras clave que se relacionan con este 2° pilar : MENTALIDAD, ERRORES y ESTANDARIZACIÓN.

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